信贷团队管理

信贷团队管理

第一篇：信贷团队管理

销售X部团队纪律

为规范团队内部管理，特作以下管理规范，以期大家共同遵守：

一、早会：公司9:00上班打卡，迟到罚款30元，买爱心水果，考虑武汉交通拥堵，建议队员早些出门，不要迟到。

夕会：

1、要求17:30准时回来开夕会，迟到者每次贡献30元爱心水果，次日早会或：夕会时兑现；

2、如因紧急事情处理而迟到，需提前1小时告知团队经理，并解释原因（如果是因接待客户来不及，则需要次日看到有进件,否则此人补30元爱心水果）；

二、请假：

1、每周一早晨为营业部大会，不得请假（如要陪打征信，陪打流水，补资料，拜访渠道等，请尽量安排在早会之后）；

2、请假需要提前一天告知团队经理，如遇紧急事情需要至少提前1个小时打电话说

明并有正当理由（发信息没有得到回复不算请假）。

三、进件标准：

1、名词解释：MOB，即为司龄简称，当月入职为MOB0，入职次月称MOB1，以此类推。

2、目标要求：MOB0人员每周至少1个进件；MOB1每周至少2个进件；MOB2及以上，每周至少3个进件，以能进入“等待面审”为计。

3、奖励标准：高于目标要求，每多进1件，奖励30元；处罚标准：MOB1每周至少1件，少1件罚30元；MOB2及以上每周至少2件，每少进1件罚30元，MOB0不做进件奖罚。

4、完成月人均业绩者，后续不再执行进件处罚，但之前所罚进件款额不予退还。

5、如本月完成人均产能，所罚金款全部退回，次月第一个周五夕会结算；

6、以每周二和周四为时间节点，其节点任务不达标者进行加班。

四、放款奖励：

1、周放款：每周放款第一名，且15万以上，奖励精美纪念品1份；

2、月放款：月放款35万以上，业绩前3名，奖励精美礼物各1份；

五、卫生值班打扫：不能留有纸屑和灰尘

1、擦抹窗台，不留灰尘；整理桌面茶杯、书籍、文具等，保持桌面摆放整齐，美观；

2、地面卫生：清扫，拖地, 清除垃圾；

3、关闭桌面拖线板电源，把抽屉、柜门锁好；关窗、关灯、关空调、关公司大门。

人员培养篇

培养分为培训和辅导。培训侧重业务知识、技能，目标：不会使其会；辅导侧重技能和思想，目标：不愿使其愿。

新人培养第一阶段：认知公司，学习产品，懂话术

一、新人到公司前3天：

1)、观看公司视频简介，了解大事历记，并进行互动沟通，让新人谈视频观后感；

2)、学产品：学习公司产品及销售技能，销售老人来教。教完了，团队考核其对产品和操单技能的掌握程度；

3)、学合规：通过合规培训，知道做业务的规范，知道什么话不能说，什么事不能做； 4)、懂话术：让新人对销售话术强行记忆，然后通过现场角色模拟演练使其熟练掌握话术；

二、分中心新人培训2天：

1)、组织安排新人参加公司的培训，培训归队后让新人谈培训感受，判断其掌握情况； 2)、组织新人学习团队纪律，使新人开始时就养成良好习惯，业绩达标，遵守团队纪律。

新人培养第二阶段：进入战场

1)、亲自带领新人外出展业，至少3次，从先我做新人看，再新人跟我一起做，最后新人做我来看，直到新人学会；

2)、以老人带新人，挑选思想积极上进，充满正能量的老人带新人，可采取每位老人带1个新人，进行师徒二人业绩捆绑PK赛来提升；

3)、对新人提明确要求：每天的展业量达标（1人1日1千），每天的咨询量达标（每天3个咨询），每周3个进件（不达标每周二、周四安排自觉加班）；

4)、监督，抽查过程量：防止走偏方向，发现问题，及时矫正，及时纠错；

5)、关注思想动态：展业贵在坚持，在新人遇到挫折，疲倦的时候给予激励；思想波动时有人关心鼓励；收获成功时有人可以分享。

新人培养第三阶段：调整奋斗目标，自我升华

努力培养，让其成为骨干，成团队标杆，行为和思想与公司步调一致。

团队管理篇

一、人力

团队有充足的人力——优秀的人——沉淀团队骨干成员

二、业绩管控

1、团队目标制定：目标制定切合实际，提前做好规划安排

2、业绩管控：

A对销售的展业方式(六项工作)，展业量进行引导（1人1日1千展业量）；

B检查执行情况：陪同展业（现场教与学，与销售伙伴同甘共苦，情感交流机会），现场抽查，电话追踪（展业量到了没？展业方式对不对？）

C节点控制：在时间节点处任务有没有完成？例如：周二、周四、周五到1个2个3个进件，没有到安排加班到8点+进行1对1沟通辅导；

D奖惩：奖罚的兑现，不达标给予惩罚，例如：少1件，罚款30元；优秀的给予奖励多于3件每件奖励30元。

三、思想工作

1、引导销售伙伴形成正确的观念，如：工作是提升心志、完善人格、实现自我价值、自我修炼的道场。1以高目标为动力，持续付出不亚于任何人的努力；2暂时的困难与挫折是上天对我们的考验，它将是我们成功的基石。

2、努力使销售个人愿景目标跟公司目标及工作相互匹配；

3、让销售弄清楚“我是为什么而工作？为谁而工作？”，化被迫的被动的工作为自发的主动的工作，引发长久的工作动力；

4、做思想工作的时间点：新人到公司时，办理转正时，晋升时；思想有波动时；业绩有明显上升时；业绩明细下滑时；家庭出现变故时等等。

四、团队骨干成员

1、在团队中发现和培养骨干成员，骨干成员，业绩优异思想积极上进，向组织靠拢；让骨干替自己分忧；

2、通过骨干成员来带动一片；

团队管理三句心得：

团结就是力量；没有执行力就没有业绩；化被动为主动。

早会流程

早会目的：调动士气；学习知识与公司行业资讯；当日工作任务及安排；

具体内容：

1、齐唱我们的团队之歌：《我相信》；

2、分享公司最新新闻动态；

3、公司重大政策宣导；

4、昨天优秀业绩通报表扬及经验分享；

5、昨日奖励兑现；

6、今天工作安排的确认及当天进件情况确认；

7、工作内容临时调整/变更宣达；

8、喊口号，鼓舞士气。

夕会流程

夕会目的：当天工作总结；销售知识技能提升的练习场；明天的工作安排；

具体内容：

1、当天工作总结及检查其工作结果是否达成；

2、对小组人员工作的总结，表扬优秀，批评差的；

3、经验及案例的分享，产品/操单技巧/展业技巧/话术的训练和提升；

4、思想工作：整体沟通和个别伙伴思想工作（例如业绩不达标的落后的）；

5、公司政策宣导;

6、第二天工作计划安排好，物料提前准备。

第二篇：信贷电销团队组建方案

电销团队组建方案

目录

一、销售团队人员规划及筹备

二、销售团队人员培训（1、）培训流程（2、）考核

三、销售团队激励制度

四、销售团队的初期产能

五、销售团团队的办公软硬件支持

六、资金支持

一、销售团队人员的规划及筹备

销售团队初期组建人数不宜过多，应控制在15至20人之间.其初期基本框架为：

1、销售人员等级分为：

见习客户经理MO1 见习客户经理MO2 见习客户经理MO3 客户经理MO1 客户经理MO2 客户经理MO3 高级客户经理MO1 高级客户经理MO2 高级客户经理MO3 资深客户经理MO1 资深客户经理MO2 资深客户经理MO3

2、招聘渠道

（1、）网络

（2、）人才市场

注：因所处区域不同本市地区更适合网络招聘，建议公司注册58同城、赶集网、等网络招聘渠道，以便尽快完成电销团队人员编制。

2、每组电销专员人数为7至10人，组长随团队扩大而视情况增加.二、销售团队人员培训

（1）、培训流程

1、企业文化

2、销售流程

3、销售技巧

4、产品介绍

5、通关训练

（2）、考核

1、客户经理入职考核

（1、）新入职客户经理试用期为期7天，七天时间内完成通关训练，经领导批准后办理入司。

（2、）MO1客户经理保护期自入职后三个月，三个月期间内为我司综合考评期间。（综合考评期间我司会综合考评客户经理是否胜任该职务）

（3、）客户经理MO1晋升MO2时间为期三个月，晋升资格为完成季度考核目标后自动晋升。未完成则自动降级。

（如：见习MOB3客户经理本季度未完成考核则由下季度降级为见习MO2，下季度完成后则再次晋升为见习客户经理MOB3。）

三、销售团队工作量化考核

（1、）日常考核：呼出总量、有效呼出总量、意向客户考核、意向客户回访、次日客户约见等。

（2、）周考核：意向客户开发、约见客户，业绩达成进度等。

（3、）月度考核：意向客户开发总量、约见客户总量、业绩达成季度。

四、销售团队激励制度

销售团队划分小组后，由组长带队，小组与小组之间在业务拓展，销售成绩中进行互相竞争PK，获胜组将获得团队给予的适当奖励，增加团队 对工作的热情，促进团队销售的动力。

第三篇：如何管理团队

如何管理团队

一、人 管理 沟通三者的关系

作为一个管理者，必须明确在自己管理的对象人、事、物中，重点与核心都是人。而管理工作效率的高低除了规章制度的客观因素外，还有非常重要的一点就是，管理者与上级和下级要有良好沟通的主观因素。只要能和上级和下级建立良好的沟通关系，在工作中就会逐渐形成相互积极配合的工作方式。这种结果又体现在管理工作的高效率上。而这种管理工作的高效率又会促进管理者更积极的去做沟通工作，从而在工作中形成一种良性循环（如图1）。如果这种良性循环在整个企业里形成，那么它就会不断提高企业的管理水平与经济效益，并增强了企业的凝聚力。

以上是对人、管理及沟通三者之间的关系进行了简单介绍，并提出了三者之间良性循环的关系及简单框架，下面就三者的关系做进一步的论述。

二、管理与人

作为一个管理者，他的工作重点就是对自己管理范围内现有的可支配的有效资源（包括：人的资源、物的资源）的优化组合与合理支配，以期达到有效资源使用价值的最大化、有效管理的最大化、有效管理团队的效率极值的最大化。那么管理者又如何才能使自己的工作更接近目标呢？笔者认为：管理的灵魂在于它内在灵活性，管理的目的要基于它外在合理性，管理的体制在于它对环境的适应性，管理的根本在于它对自身的可发展性。这都是管理本身具有的特性。而它的特性又是通过在对人与物的管理过程中体现出来的。回头看一看中外成功企业走过的路不难得出一个结论：管理的本质是对人的管理，因为人是实现管理的唯一体现者，同时人又是对物管理的唯一意志的体现与传播的介质者。（在这里要把人、管理、物看作是相互独立的客体因素）。被称作“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：国家兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一个道理，在于人事安排是否合宜。由此可见，以人为本也是管理工作唯一的出发点。

空谈是解决不了任何实际问题。那么管理者又通过什么来管理人呢？制度！前面我已谈过，管理的制度在于它对环境的适应性。我们知道，制度本身是对人行为的一种约束与激励。而管理又离不开人的参与，人在这其中又扮演着不同的角色，而角色的扮演又是有相对性与互换性。例如：今天你是我的领导或许不久的某一天我又会成为你的领导；你在管理我的同时我也在管理别人等现象。由此可见，对人管理的全过程，就是通过制度在受约束与激励的前提下，人与人之间的协调与执行制度的过程。由此可知，制度的执行者与受约束者、激励者是同一体——人。由此体现了人定制度，反过来制度又约束与激励人的矛盾性。也就是只有在这种矛盾性存在的前提下，两者才会不断促进与发展。表现在制度的不断完善及人对制度的不断适应，由此证实了这种矛盾存在的合理性。同时这种矛盾的存在又体现在问题的不断出现，这也是这个小循环的原动力（如图2）

三、管理与沟通

说到沟通，管理者首先要了解沟通的环境。在企业里，管理工作所遇到的沟通与其他环境下的沟通相比具有以下特点

1、沟通以语言或文字的方式实现。

2、沟通的内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流。

3、沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发出者和接受者之间要考虑对方的动机和目的，而结果会改变人的行为。

4、沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心理障碍（如偏见和爱好、背景与经历、政治与意识等）。

5、听众的反应是最为关键的。因为听众反应的好与坏，是评价沟通成功与否的唯一标准，这也是管理沟通和其他类型沟通的本质区别。

其次，了解实现有效沟通的途径。要知道沟通是技术性的，但比技术更有意义的是因此而建立起来的那种关系：相互了解、相互尊重，使人能彼此坦率地讨论个人情感和个人问题的信心和信任。著名管理学家德鲁克提出管理沟通的四个基本原则，即要解决以下四个问题：

1、受众感知到沟通的信息内涵。

2、沟通是一种受众期望的满足，人们习惯于听取他们想听的，而对不熟悉的或威胁性具有排斥情绪，因此，要有一个循序渐近的过程。

3、沟通能够激发听众的需要，管理者要分析受众花费时间来获取您的信息是否值得？如果我是受众，我自己是否愿意花费时间来获取这些信息。

4、所提供的信息必须是有价值的。因为沟通和信息是两个不同的概念，而且事实上往往是相反的概念。由于信息量非常大，受众没有必要获取所有的信息，因此，沟通时所提供的信息应该是有价值的、重要的信息。成功管理沟通的本质是换位思考，故沟通者在每次沟通前要分析如下几个问题。首先要明确：受众是谁？他们了解什么？他们感觉如何？如何激发他们等问题。归结到一点就是明确受众需要什么，然后尽量给予他们。其次是要确定：我是谁？我在什么地方？我能给受众什么？这些问题管理者本身应注意识别，并提升自身的可信度。通过持续的自我沟通，不断提高管理者本身的沟通意识。

总之沟通是一项操作性特别强的工作，它对工作人员也有较高的要求，包括：个人能力、素质、性格等方面的要求。需要管理者投入更多的精力与时间，在循序渐进的过程中不断积累经验与知识，总结出自己的一套沟通技巧从而提高自身的沟通能力。

以上是笔者对管理、人、沟通三者在管理工作中的关系作了简单的论述。既管理者为了做好本职工作，如何与上下级进行良好的沟通，从而形成一种良性循环的模式，并进一步改善企业管理工作。因为一个企业要长足的发展，就必须从管理入手。

绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。

绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理

的有效手段，发挥其综合管理的作用。

一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

1.职务分析；

通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。

2.职务评价；

通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

3.职务变动；

员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。

4.培训发展；

员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

5.薪酬管理；

企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

6.目标管理；

目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

7.员工关系管理（沟通）；

员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

8.管理者的管理方式；

绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

9.员工的工作方式；

在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。

二、绩效管理涉及的对象

1.组织；

2.总经理；

3.人力资源经理；

4.直线部门的经理；

5.全体员工；

绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

三、绩效管理涉及的观念创新

1.管理就是对绩效的管理；

绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。

2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系；

绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。

3.员工的绩效是管理者的重要职责；

绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。

4.员工为自己的绩效专家；

绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

四、绩效管理涉及的管理技能

1.分解目标与制定目标的能力；

绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能

力。

2.帮助员工提高绩效的能力；

帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；

3.沟通的技能；

管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；

4.评估员工绩效的能力；

员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

5.绩效分析与提高的能力；

为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

五、绩效管理的流程

1.学习；（学习有关绩效管理的理论、方法和实践）

2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持；

3.培训；培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作；

4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备（做职务分析、职务评价），中间的流程和后期的结果使用等；

5.按照绩效管理的流程实践绩效管理；包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高；

六、绩效管理的应用

1.达成企业的战略规划和远景目标；

绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

2.提高员工的绩效水平；

与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

3.提高员工的自我管理意识和能力；

在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

4.提高管理者的素质；

绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

5.规范管理行为，提升整体管理水平；

6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据；

通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

七、整合的过程

1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在？使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成？

2.列出绩效管理所涉及到要素的清单；

3.列出针对每项要素的策略和流程；

4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案；

5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持；

6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。

第四篇：团队管理

团队管理

公司新来的一个生产总监，居然是个女的，80后，叫陈颖。刚来的一阵子，每天早上第一个到，晚上最后一个走。每次开会的时候，她也不发表意见，只是听着，偶尔提一两个无关紧要的小问题。

没过多久，陈颖召开了一个生产整顿会议，在会议上，一一罗列了生产车间里存在的问题，点评也很到位，并且提出了整改措施。参会的生产部员工以及被邀请参会的行政部、研发部、采购部等部门领导，也领略到了这位80后生产总监的风范。随后的一段时间内，生产车间有了翻天覆地的变化，原先材料进场都是乱堆乱放，现在统一存放在材料区；原先擸邋遢遢、到处是垃圾的车间，现在变得整洁有序；原先衣着不整的生产人员，如今都按规定穿着正装，整个精神面貌焕然一新，生产效率也得到了很大的提高。这让大家刮目相看，并获得了集团领导的肯定。

大概在一个月后的一天，在一次周例会上，她和研发总监吵起来了。研发总监，刘刚，是个博士后，平时寡言少语，但技术能力非常强，每每能攻克一些技术难题，申请的专利技术在集团遥遥领先，也因此获得了很多奖项。陈颖在会上针对一个技术方案，指出研发考虑问题不合理，生产部门存在操作层面的难题。大家惊奇地发现，这个陈颖说话很有分量，且句句在理，搞得本来就说话不多的刘刚脸憋的通红，硬是没说出话来。

随后的经营生产分析会上，陈颖指出财务部付款一直存在拖延现象，导致生产原材料不能按时到货，影响生产进度。这让在集团有深厚背景的财务总监深感恼火，在会上虽然没说什么，但能很显然看出财务总监脸上的不愉快。之后的几次会议，陈颖和公司其他几个部门的人都有了工作上的冲突。唯一跟她关系比较近的是总经理、副总和人事部。

半的时候，公司组织了一次部门协作满意度调查，生产部虽然没有垫底，但是也排在了倒数第二。总经理也找了她谈话，肯定了她的工作能力和所获得的成绩，但也让她注意

工作的方式方法。

分析：

新来的生产总监，工作能力很强，能在很短时间内让公司的生产有了翻天覆地的变化，雷厉风行，而且洞察力很强，解决问题的能力也很强，是个不可多得的人才。

工作上，她坚持原则，将目前公司存在的问题毫不掩饰的指了出来，目的是要解决当前公司存在的问题。

但在工作的方式方法上，她没有能很好的熟悉公司文化，也没有在指出问题的时候试着换个角度思考问题，或者以更合理的方式方法开展沟通。

心得：

对于新进公司的人来说，首先要做的是要尽快熟悉公司的文化，能融入到公司的运营中去，如果自己不能很好的适应，那就要找领导或者人事部门进行培训。

沟通的方式和沟通的内容一样重要，在工作中注意沟通方式、方法，并且能适当地换位思考，有时候更利于工作的开展。

第五篇：团队管理

团队管理(Team Management)

什么是团队管理

团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

团队管理基础在于团队，其成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。史东和傅立曼（James A.F.Stone & R.Edward Freeman）在管理学一书中提出团队建立有两种形式：

1、管理人员和部属所组成永久性团队，常常称为家庭式小组（family group）；

2、为解决某一特定问题所组成的团队，称为特定式小组（special group）。

后者可以说是一种临时性或任务性的组织，一旦问题解决，可能就解散了。一般而言，团队建立要能成功，必须具有下列要件：

•小组成立有其自然的原因；

•小组成员之经验和能力彼此能够相互依赖；

•小组成员之地位和身分最好相当，不能相差太大；4

•小组的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

团队管理乃是运用成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说

是合作式管理（collaborative management），亦是一种参与式管理（par-ticipative management）。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作实难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理（cross-func-tional team management）。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。目前学校已设各种小组或委员会，如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

[编辑]团队管理的兴起

团队管理——几百年科层制度的终结者

现代管理如今越来越注重团队这一概念，管理专家建议重新构建组织，以便利团队工作，领导者也向组织阐述团队工作方法的好处和重要性，80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化（Organizational culture），现在团队工作（teamworking）则成了管理界推崇的理念，有趋势表明过去统治整个世界几百年的科层制将在不远的将来

消失，代之而行的是以团队为基础的工作模式。

作为管理人士，我们每个人时时刻刻处在各种团队中，而实践证明团队有着巨大的潜力。越来越多的组织已经发现，相比与其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成的更彻底和更有效率，对顾客的服务也有大幅度的提高。有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

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一、接受团队的理由

首先让我们来看看团队业绩不错的几个原因，这是团队为什幺在组织中被广泛应用的理由。

第一，团队能把互补的技能和经验带到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验。使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

第二和个人相比，团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化的越来越快，需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中，团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。因此，团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网，根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性，这种交流的重要性越来越在组织中体现，使得团队开发成为必要和可能。

第三，团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前，真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍，团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心，也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍，取得业绩，这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化，直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

第四，团队中的工作能具有更大的乐趣，而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。我们遇到的团队中的人员无一例外地。也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然，这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而，任何聚成群体的人们都会搞个好聚会；而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩，也因团队的业绩而得以延续。例如，我们常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感，因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。我们也总能听到这样的说法，最大的也是最让人感到满意的乐事，就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

第五，在团队的情况下，人们对变化的出现也较有准备。首先，团队中的人们都要对集体负责，变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那幺大。其次，团队中的人们有灵活性，他们有扩大解决问题范围的意愿，团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后，团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素，并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

结果，在各种组织今天日益频繁遇到的广泛变化中，团队有助于使自上而下的领导方法集中着眼点和质量，培育新行为，并为跨职能部门的活动提供便利。一旦团队开始工作，团队就能够将一种处于萌芽状态的理想和价值观转变为一致行为的最好方式，因为团队依赖于人们的共同工作。团队也是在整个组织内培养共同目标感最为实用的方法。团队能使各级管理人员负起责任，而不是削弱他们的作用，能使他们在跨组织内的各个领域中推动

事物的发展，并带来多方面的能力以承担各种难题。

事实上，我们听说过的大多数“未来的组织”模式，如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等，都是以超越个人的团队作为公司的主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件，在管理人员寻求以更快更好的办法向客户机会或者竞争性的挑战分配资源时，主要的基本板块应该是团队，而不是个人。这并不是说个人业绩或个人责任就不重要了，相反，对管理人员越来越大的挑战反而是要摆正个人与团队的关系，不要偏向一方排斥另一方。此外，个人的作用和业绩也会成为团队要更多开发利用的方面，而不是各级管理人员要开发利用的方面；也就是说，在许多作为例子的团队中，是团队而不是管理人员在考虑那些团队中的个人应该做些什幺，他们会干得如何。

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二、抵制团队的理由

虽然我们已经看到，团队的应用在组织中获得了极大的成功，大多数人都能同意这一点，然而，当他们自己遇到运用团队方法的问题；他们自己在管理团队时，同样是这些人，却大都不愿依靠团队了。尽管我们周围满是证据，能证明团队在管理行为变化列最佳业绩表现上的重要性，但许多人在自己遇到业绩挑战时，还是要贬低、忘却并公开怀疑对团队的选择。我们不能完全解释这种抵制，我们也并不要说这种抵制是“好” 还是“坏”。但是，这种抵制的力量是强大的，因为它以根深蒂固的个人主义价值观为基础，这些价值观不可能被完全废除。

人们不愿接受团队的三大原因是：对团队能比其它组织形式工作得更好缺乏信心；个人的作风、能力和好恶会使团队不稳定或不适应；薄弱的组织业绩理念破坏了使团队生存

的环境。

1、缺乏信心

有些人并不相信团队真的能比个人干得好，除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大，因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间，而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为，要论人际关系，团队大概是有用的；但是要论工作、生产成果和决定行动，团队就是个麻烦了。也有人认为，把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时，就会取代对具体小组人员业绩的担心，或是取代对他们进行约束的必要。

从这点来看，大多数人对团队都有许多共同的良好感觉，却没能严格地运用团队。譬如说，人们都知道，没有共同目标团队就极少能发挥作用。然而，还是有太多的团队轻易地接受既非严格的、精确的、现实的，也非大家真正公认的目标。况且从另一方面看，“团队”这个词在工作中用得并不十分准确，大部分人仍然并不懂是什幺原因构成了真正的团队。一支团队并不只是在一起工作的一组人员，委员会、理事会和工作组也未必就是团队，不能因为人们把某一组人员称为团队我们就说它真的是团队。任何大型复杂组织中的工作人员从来就不是团队，整个组织可以相信协同工作，可以按这种方式开张工作——但是协同工作和团队还不是一回事。

大多数高级管理人员都公开表示赞成协同工作，而且他们也应该如此。协同工作代表了一整套作法，包括鼓励倾听他人意见并对他人的观点作积极反应、让他人得到提出问题的好处、给需要支持的人以支持，以及承认他人利益和成就等等。一旦实施了这些作法，这些价值观就会帮助我们增进相互之间的沟通，也使工作更富有成效，因此，这些价值观也是正确的和宝贵的。显然，协同工作的价值观有助于团队的表现。团队也能促进我们作

为个人的业绩和作为整个组织的业绩。换言之，协同工作的价值观，就其自身而言，并不排斥团队，但并不能保证团队的业绩。

团队是业绩的执行单位，不是一套价值观，团队是不同于个人或整个组织的业绩单位。一个团队是少数有互补技能，为了共同目的和具体业绩目标共同工作的人（通常不到20人）。团队的成员都必须愿意为了实现团队的目的而一起工作，并且愿意为了团队的成果而相互协同工作、相互支持。如果只有协同工作的话，从来不能构成团队，所以当高级管理人员称整个组织是一支“团队”时，他们实际上是在提倡协同工作的价值观。这里非常值得注意的是，这样概念的混淆会引起混乱，造成一事无成。那些把团队说成主要是为了使人们感觉良好或相处得不错的人不只是把协同工作与团队混淆起来，而且也忽视了真正的团队与非团队的那个最根本的特点——目标致力于业绩。

团队因业绩上的挑战而繁荣兴盛，没有挑战便寸步难行。没有根据业绩来衡量的目的，团队就不能长期存在，不能培育和说明该团队继续存在的合理性。正如许多公司在实验了“质量圈”之后留下许多不愉快的感觉一样，为了成为团队而建立的很多群体，在工作培训、沟通交流、组织效率，乃至优越性方面都极少能成为真正的团队。尽管质量代表了一种令人羡慕的目标，但是质量圈却常常难以把具体的可以实现的业绩目标、圈内人士的集体努力联系起来。

我们猜想，忽视业绩的问题在很大程度上也解释了表面化团队的失败，并进一步导致了人们对团队信心的缺乏。例如，彼得·德鲁克就曾经引用通用汽车公司。宝洁公司、施乐公司及其它公司的一些困难，过分地批评过“建立团队” 的努力。毫无疑问，团队和团队的努力有时候会失败。但是，这种失败常常是因为没有坚持那些可以让团队成功的约束原则。换句话说，这种失败大致可以用思想不明确和做法不合理来解释，而不能证明团队是一个无法取得优异业绩的单位。然而，不管有什幺原因，这种令人失望的在被称为团

队的群体中的个人经历，会进一步削弱人们对团队的信心。我们中的许多人都曾注意到，高级管理人员曾经有建立团队的良好意图，但由于一些愿意遭到失败并受到冷嘲热讽，这些人和组织中的其它人可能会对团队渐渐变得悲观和小心谨慎，甚至产生了敌意。

2、个人不适以及风险

许多人担心或讨厌在团队中工作，有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好，这些人是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是在企业中，大多数不适应团队的人是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

有人这样评论说：“我不愿意和那些我并不怎幺熟悉的人，或者我不认识也不知道是不是会喜欢的一帮人一起开会和相处，一个人工作已经不容易了，何况是大家一起搀和，我可没功夫干这种事。”从这种观点来看，团队具有额外风险，这种风险会放慢个人的成就和进步。有些人对大声讲话、和人一起工作感到不自在；有些人对群体的组成持怀疑态度；有些人则怕作了承诺又没能力做到；还有许多人就是不喜欢那种和别人交流才能决策的工作方式；有些人无法忍受他人所犯错误的后果，正是因为这些担心和个人不适，造成了组织成员对团队的抵制。而对于一些管理人员，这一点表现的特别明显，如果自己当不上团队领导，就感到很难使自己加人团队，这些管理人员感到特别无法适应团队工作。

极少有人会否认协同工作的价值观的好处，或者否认团队对业绩的潜在的良好影响。但是，许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团队还是别的什幺群体。我们的父母、老师和其它长者，都把个人责任从小时候就开始特别强调。我们一直是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量（学习成绩）、奖励（认可）和惩罚（到办公室谈话）的制度下成长起来的，一直是以名次来决定人生道路，这造成了不论我们什幺时候“想做成点事情”，我们的第一个想法就是承担起个人责任。

那幺，在即将要加人到团队的个人中发现强烈的焦虑也没什幺可奇怪的了。并不是我们的文化中缺少了团队和协同工作。从《三国演义》到《西游记》和《星际漫游》，我们曾读过听过和看过许多著名的团队的故事，它们都完成了难以完成的任务。我们从事的大多数体育活动都是团队的活动。我们的父母和其它老师也曾向我们传授团队的价值观，并希望我们能去实践。但是，对我们大多数人来说，这些令人羡慕的、但却只能暗暗地得到奖励的高尚品质，永远是我们作为个人的第二位的责任。个人责任和自我保护仍然是法则，建立在信任他人基础之上的分担责任只是一种例外。因此，不愿冒风险、也不愿把个人命运交给团队业绩几乎是与生俱来的想法。

3、薄弱的组织业绩观念

不愿把个人命运交给团队的想法使人多数组织内的组织业绩观念普遍薄弱。这些公司缺少能从理性和感情上吸引其人员的令人信服的目的。它们的领导人提不出让人们组成这个组织的明确而意义重大的业绩要求；更为重要的是，他们也提不出使人们信服他们的理由。对这个组织中的大部分人来说，这样的行为表明内部权力争斗和外部的关注，而不是致力于能平衡客户、股东和员工期望的一套目标。最坏的是，这样的环境破坏了相互的信任和团队赖以生存的公开性。公司内部的人都能料到，任何合乎逻辑的决策都必须由最高层领导来作，而极少让执行这种决策的足够多的各层人员充分参与。权力争斗作为日常工作重点顶替了业绩的位置；那幺反过来，那些造成个人不安全感的权力争斗也不可避免地进一步侵蚀了应当建立团队方法的信心和勇气。

当然，在团队变得比较重要时，对自然而然偏重于个人责任的强烈信念给予修正是必要的。然而，用有意设计的团队来替代注重个人的管理结构和方法将收效甚微，甚至还有害，除非这个组织内已经有了强烈的业绩观念。如果这个组织确实有了这样的观念，那幺使这个组织的重点离开个人转向团队，就能使团队的数量和业绩都大大发展起来，特别是

在管理人员也知道该如何与团队打交道的情况下更是如此。但是，如果团队并不被看作是对业绩确实重要的事，那幺这个公司内还是会缺少有利于团队发展的政策。虽然总会有些团队涌现出来，但它们将仍然是例外。由于团队和业绩之间有非常重要的关系，业绩观念薄弱的公司总会自己培养起抵触团队的态度。

[编辑]团队管理矛盾

团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。回顾一下团队工作过程中的五个冲突的矛盾，管理者必须理解，接受，并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标

第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。团队的有效性常常需要混合不同的个体。团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——观点、风格、优先权——表达的过程。这些不同的声音实际上带来了开放，这不可避免地就有冲突，甚至有团队成员之间的竞争。过多的冲突和竞争会导致一个“胜负”的问题，而不是合作解决问题的方法。这样做的目的是集合个体的不同，从而激励他们追求团队的共同目标。有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗

如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。他们对其他人的想法真正感兴趣，他们想听到并且区分谈论的内容。他们愿意接受其他具有专长、信息或

经验和当前的任务或决策相关人员的领导和影响。但是，如果团队成员太过于互相支持，他们会停止互相对抗。在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为“整体思想 ”.成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，他们将只是想“走自己的路”，而不是真正解决问题。有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展

第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。管理者不得不在“正确的决策”和未来的经验积累的支出之间选择。犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡

第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。实际上，在功能完善的团队，成员之间高度的互相信任，管理者在做出某些决定时不必讨论、也不必解释。相反，无效的团队中缺乏信任感，即使管理者做最明白的事情或无关紧要的建议，团队成员都要提出疑问。

（五）维护关系三角

对于管理者来说，由于他们最终具有正式的权威，而不是团队成员，所以他们理解这一点非常重要。团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。任何一条关系受其他两条关系影响。当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战

由于团队的复杂性，难怪常常很多团队不能充分发挥他们的潜能。有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。我们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。一位优秀的团队管理者发现：“我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。”当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

[编辑]团队管理和团队文化

提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通

牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至„„那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必

须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；

相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。

一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。