关于公共部门绩效管理的现状调查

关于公共部门绩效管理的现状调查

——以长沙高新区人才服务中心为例

有效的绩效管理，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效管理不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。长沙高新区人才服务中心是一家主要经营微电子产品的公司，是经国家相关部门批准注册的企业。长沙高新区人才服务中心本着“客户第一，诚信至上”的原则，与多家企业建立了长期的合作关系。该公司属于民营企业，有员工259名。

一、调查过程

（一）调查目的与意义

1.调查目的

绩效管理是公司人事管理的重要组成部分，有效的绩效管理可以激发员工的积极性，提升公司的竞争力。该社会调查希望通过到长沙高新区人才服务中心进行调查研究，掌握该公司员工绩效管理的基本情况，获得员工绩效管理的资料。

2.调查意义

有效的绩效管理，会对企业业绩的提升起到进一步的促进作用，会调动员工的积极性，

使员工产生使命感，进而发挥其创造力，使企业销售产生运行的活力，使强者得其位，弱者有压力并形成向上的动力，最终使企业的目标得到顺利的实现。绩效管理不论对员工还是企业，只要运用得宜，都可以产生相当巨大的正面效果。

（二）调查对象概况

1.调查对象全称

长沙高新区人才服务中心。

2.调查对象地址

湖南省长沙市岳麓区文轩路27号。

3.调查证明人

姓名：XXX；联系电话：XXXXXXXXXXX；与调查主题关系：社会调查，社会实践。

（三）调查时间

2020年9月1日—2020年10月20日。

（四）调查方式

1.访谈方式

访谈（包括电话访谈)，访谈对象为：公司的基层员工，40名；公司经理助理，1名；公司人力资源总监1名。访谈对象的选择原则是：调查对象涵盖了一线员工也包括了公司管理者，有利于全面了解公司绩效管理的概况。

2.资料搜集

（1）《长沙高新区人才服务中心绩效管理制度》，公司人事部；

（2）《2020长沙高新区人才服务中心绩效管理工作计划》，公司人事部；

（3）《2019长沙高新区人才服务中心绩效管理的总结》，公司人事部。

二、调查对象现状

（一）员工绩效管理的目标

公司通过绩效管理，达到以下目标：传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的；加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化；客观、公正的评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属；通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。

（二）员工绩效考核指标

公司拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据

公司年度业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

（三）员工绩效管理的流程

每月（季）结束后的第一个工作日开始，人力资源部组织、指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方须在二个工作日内提供考核所需信息。第三个工作日开始，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分。绩效考核人将各被考核人业绩指标考核得分与被考核人进行充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，并在人力资源部的指导下进行调整、修正，由部门汇总调整后的考核结果，报人力资源部。被考核人对考核过程或考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。人力资源部调整汇总后的考核结果附加对特殊情况的处理意见（如奖励或处罚）向公司绩效管理领导小组汇报。公司绩效管理领导小组将审批后的考核结果和特殊情况的处理结果转人力资源部，人力资源部根据考核结果确认情况计算各岗位奖金发放数量，并将结果上报公司绩效管理领导小组同时负责将审批结果通知各考核人。各部门将考核结果通知给被考核人，被考核人对考核结果有异议的，按照绩效申诉程序向人力资源部提出申诉，人力资源部负责按照绩效申诉程序处理申诉。被考核人对考核结果确认

之后，与其直接上级进行今后业绩提升的双向沟通。绩效管理领导小组将审批后的考核结果汇总表和各岗位奖金发放表转交人力资源部，人力资源部向各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。全部工作应在七个工作日内完成。

（四）员工绩效管理的效果

总体来说，公司绩效管理虽然在很多方面不尽人意，但绩效管理过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。该公司随着绩效管理制度的进一步推行和完善，进一步提高了各级管理人员绩效管理思维，不断找出员工效率和绩效不高问题的症结所在并不断改进，逐渐发挥绩效管理的作用。该公司利用绩效考核的结果，发放了绩效奖金，也激发了员工的工作积极性，提升了公司的竞争力。如2018年，公司的利润增长了7%，市场份额进一步增大。

三、调查的简要结论

（一）员工绩效管理工作中存在的问题

1.绩效管理理念不科学

长沙高新区人才服务中心认为绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示与动员，剩下的工作全部都交给人力资源部，做不好就全部问责人力资源部。在企业绩效管理实践中，各部门领导和员工对绩效管理认识还不够，总认为绩效管

理只不过是人力资源部或人事部门的事情，在这种观点影响下，某些部门特别是业务部门会对绩效考核消极应付。

其次，还有一些领导认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是在挑员工毛病。公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为控制约束员工的手段，给员工增加压力，把绩效考核不合格作为辞退员工的理由。公司盲目采用末位淘汰制，遭到员工的抵制。

2.绩效考核的标准设计不科学

长沙高新区人才服务中心绩效考核标准比较模糊，对于某个 考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性 如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标 准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意 给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的 考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄 现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效标准既包括数量上的标 准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难让被考核者对考核结果感到信服。

（二）改进员工绩效管理的建议

1.端正绩效管理的观念

长沙高新区人才服务中心要加强对绩效管理的宣传和培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。长沙高新区人才服务中心必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2.明确合理的绩效标准

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。明确的设定绩效标准主要有三个目的。第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。第二，建立公平的竞争机制。第三，奠定公平考核员工的基准。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键。每一种方法都不是十全十美的。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。开展各类岗位绩效考核指标体系建设工作前，要提前做好三方面基础工作：一是做好岗位分类，区分管理类、业务类、生产操作类和服务类岗位。二是分析岗位特点。管理类岗位突出计划、管理、组织、协调职能，定性指标多、定量指标少；业务类岗位具有管理岗位的一些特点，但更为注重定量指标的考核；生产操作类和服务类岗位则突出执行职能，以定量指标为主。三是明确工作内容，制定出能够准确反映岗位工作内容的《岗位说明书》，工作职责中能够涵盖该岗位所有关键绩效指标。