第九章——创建品牌资产 本章重点关注以下问题：
1.什么是品牌，品牌化是如何运作的？ 2.什么是品牌资产？
3.如何创建、测量和管理品牌资产？
4.在发展品牌化战略中有那些重要决策？ 回答：
1.品牌是一个名称、术语、标志、符号或设计，或者是它们的结合体，已识别某个销售商的产品或服务，使其与他们的竞争者的产品与服务区分开来。
品牌化是赋予产品或服务以品牌的力量。他的根本就是创建产品之间的差异。营销者需要通过赋予名称以及其他识别元素教会消费者产品是“谁”，他是干什么的，消费者为什么要在乎她。品牌化创建了一种心智结构，帮助消费者组织有关产品和服务的知识，在某种程度上明确他们的决策，在这个过程中为公司创造价值。品牌化战略要成功并且创建品牌价值，就必须是消费者确信在该产品或服务中，品牌中间确实从在有意义的区别。
2.品牌资产是赋予产品或服务的附加价值。它反映消费者有关品牌的想法、感受以及行动的方式上，同样他也反应品牌为公司所带来的价格、市场份额以及盈利能力。
3.从营销管理的角度看，品牌资产的驱动因素包含以下三个方面：
（1）构成品牌元素和识别的初始选择（品牌名称、网址、标识、象征、形象人物、代言人、口号、歌曲、包装以及标记）；
（2）产品或服务以及相应的营销活动和营销支持方案；
（3）其他与一些实体联系起来的可以间接转移给产品的联想（一个人、地方或事件）。
建立品牌资产还要从个以下几个方面着手：
（1）选择品牌元素。品牌元素是那些可以识别并区分品牌的特征化设计； （2）设计全面营销活动。品牌并不仅仅通过广告建立的，顾客通过一系列的联系和接触点来了解一个品牌：个人观察及使用、口碑、与公司员工的互动、网上或者电话体验，以及付费交易经历。全面营销人员在设计品牌创建营销方案时强调三大重要的新理念：个人化、整合化和内在化。
（3）次级联想的杠杆作用。这种方法实际上是“借”，即将品牌与那些可以把意义传递到消费者记忆中的其他信息联系起来，从而创建品牌资产。
下面探讨如何测量品牌资产：
测量品牌资产的方法主要有二：间接方法是通过识别和追踪消费者品牌知识结构来评估品牌资产的潜在价值；直接方法是评估品牌知识对消费者对于营销的不同方法反映的实际影响。这两种方法是互补的，营销人员可同时使用它们。
下面探讨如何管理品牌资产
（1）品牌强化。品牌资产通过营销活动一致性的传达品牌意义而得到强：品牌代表什么产品，它的核心利益是什么，他满足什么样的要求；品牌是如何使产品看起来更优良，哪种强大的、令人喜爱的、独特的品牌联想应该从在于消费者的头脑中。
（2）品牌复兴。通常品牌复兴第一步是要了解品牌资产的来源看是于什么，那些积极的品牌联想丢失了它们的强项以及独特性了吗？有没有消极的品牌联想与品牌产生关系？然后决定是否坚持原来的定位或者重新定位，如果是后者的话新的定位如何？
4.（1）品牌化决策。一家公司为其产品大品牌就必须选择使用哪个品牌名称，通常有四种决策：个别名称、通用家族名称、所有产品有个别的家族名称、公司名称与个别产品名称相结合。
（2）品牌延伸。品牌延伸一是能增加新产品的可接受性，二是为母品牌和公司提供正面反馈信息。但是品牌延伸可能会导致品牌名称对任意产品的识别弱化。 （3）品牌投资组合。是指一家特定的公司为向一个特定的品类或细分市场提供的品牌线和所有品牌的集合。 第十章——确定品牌定位 本章重点关注以下问题：
1.一家公司怎样才能在市场上选择并传播一个有效的定位？ 2.品牌怎样被差异化？
3.正对产品生命周期的每个阶段，什么样的营销战略是合适的? 4.对于营销战略的市场演进，其管理含义是什么？ 回答：
1.定位是指设计公司的产品和形象已在目标市场的心中占据一个独特位置。定位的结果就是成功的创立以顾客为基础的价值主张，寄给出为什么目标市场要购买这种产品的一个令人信服的理由。定位要求定义和传达品牌之间的相似点和差一点。
具体的做法如下：
（1）竞争性参考框架。对于品牌定位，定义竞争性参考框架的起点是确定品类成员，即品牌与之竞争的产品或产品集合以及功能与之相近的替代品。要确定恰当的竞争性参考框架，营销人员需要了解消费者行为以及他们做出品牌选择的考虑集。
（2）差异点和共同点。一旦营销人员通过定义顾客目标市场和竞争的性质，而确立了定位的竞争性参考框架，他们就能定义合适的差异点和共同点联想。差异点（POD）：是消费者强烈的联想到的品牌属性或利益，并给与正面评价，并相信它们并不能同样程度的从竞争品牌中找到；共同点（POP）：是那些对品牌来说并非独特，实际上可能与其他品牌共享的一些联想，这些联想有两种形式：品类和竞争性（品类共同点是那些被消费者认为在特定的产品或服务中要成为合理且可信的提供物所不可缺少的联想；竞争性共同点是那些设计用来抵消竞争对手差一点的联想）共同点对差异点：如果一个供应物要在特定的属性和利益上获得共同点，那么就需要足够多的消费者相信品牌在该维度上“非常好”共同点有一个容忍或接受的区域或者范围，品牌并不需要被刻板的看成与竞争者一样，但是消费者必须感觉到该品牌确实在那种特定的属性和利益上做得好。对于差一点，品牌必须展示清楚的优越性，通常，定位跟关键的是实现共同点而非差一点。
（3）建立品类成员。定位最典型的方法是在确定其差异点之前，告知消费者有关品牌的类别成员。横跨式定位：有时候公司需要横跨两个竞争性参考框架，横跨式定位可以调和潜在的冲突性顾客目标，并创建“两个世界一样美好”的解决方案，但他也有一些额外负担。传播品类成员身份：传播品类成员身份有
三种方法：宣传牌类利益、与典范进行比较、依靠产品描述词。
（4）选择差异点和共同点。共同点受品类成员的需要（建立品类共同点）和抵消竞争差异点的必要性（建立竞争性共同点）而驱动，除了区别性外，选择差异点的另外两个重要考虑是消费者觉得该差异点合乎心意，同时公司有能力实现它。营销人员必须决定一个用来固定差异点的层次，最底层是品牌属性，倒数第二层是品牌利益，最高层是品牌价值。 （5）建立共同点和差异点。
2.竞争优势是指公司拥有的一种能力，使其在一个或多个方面的表现让竞争者难以企及。现在被公司较多用来差异化其市场供应物的手段有：人员差异化、管道差异化、形象差异化。
3.大部分产品的生命周期都成钟形，这种曲线将其典型的分为四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。营销战略：
（1）导入期。导入期销售额增长缓慢，利润为负或者零，促消费占销售额的比例最大主要是因为：告知潜在顾客、引导产品试用、确保零售通路的分销；大量研究指出，市场开拓者占有最大的优势，其确保长期市场领导的五大因素：大众市场远景、坚持不懈、间断创新、财务承诺和资产杠杆。
（2）成长期。成长期销售额迅速攀升，价格不变或稍有回落，公司保持促销花费水平不变或稍有增加。在此阶段公司为保持快速的市场成长，会使用如下几种战略：改进产品质量，增加新的产品特色，改进样式；增加新的样式和侧翼产品（即增加产品的不同大小、风味等以保护主产品）；进入新的细分市场；提高管道覆盖，进入新的分销管道；广告从产品-意识转向产品-偏好；以更低的价格吸引价格敏感型的下一阶级的顾客。
（3）成熟期。成熟期可以分为三个阶段：成长、稳定和栓衰退成熟。在第一个时期，销售额成长率开始下降，没有新的分销管道要填补，新的竞争性力量出现；在第二个时期，由于市场饱和，人均销售额变平，大部分潜在消费者已经试过该产品未来销售量受制于人口增长和替代需要；第三个时期绝对销售额水平开始下降导致产能过剩，各大竞争者争抢利基顾客，竞争者们通常实施低价活动、增加广告以及进行商业和消费者促销，会增加研发预算以改进产品和发展产品延伸，提供自有品牌。改变品牌进程的三种潜在有用的方法是：市场调整：通过作用于构成销量的两大因素，为其成熟品牌扩展市场：销售量=品牌用户数量+每个用户使用率；产品调整：主要通过质量改良（增加产品的功能性表现）、特色改进（旨在添加新的特色，如大小、重量、材质、添加物和配件等，以扩展产品的性能、多功能性、安全性和便利性）和风格改进（旨在提高产品的美学吸引力）来调整产品特征，刺激消费；营销方案调整：价格、分销、广告、促销、人员推广和服务。
（4）衰退期。销售额下降有很多原因，包括技术进步、消费者口味转变以及本土和外国竞争的加剧。公司的任务是识别正真衰退的产品；为每一个产品制定发展战略；一对公司利润、员工和顾客的不利形势最小化的方式，逐步淘汰衰弱产品。
4.对于营销管理着必须正确识别产品生命周期的每一个阶段，采取合适的手段似的销售额平稳发展，最主要是要要把握产品创新。 第十一章——应对竞争 本章重点关注以下问题：
1.营销人员如何识别主要的竞争对手？
2.如何分析竞争者的战略、目标、优势和劣势？
3.市场领先者如何扩大总体市场并保护其市场份额？ 4.市场挑战者如何攻击市场领先者？
5.市场跟随者和市场利基者如何进行有效的竞争？ 回答：
1.迈克尔波特识别了决定市场或细分市场长期内在吸引力的五种力量：行业竞争者、潜在进入者、替代者、购买以及供应商的议价能力。
我么么可以从产业和市场两个角度来研究竞争。产业是由一群提供同一产品或同一类别产品的公司所组成，这些产品具有密切的替代关系。按照市场的概念，我们把竞争者定义为满足相同的顾客需要的公司。
2.公司一旦识别了其主要的竞争者，那么他就必须查明这些竞争者的战略、目标、优势和劣势。
（1）战略。在特定的目标市场上采用同样战略的公司形成战略群组。首先，每个群组进入壁垒的高度不同；其次，如果公司成功进入某个群组，那么该群组的成员就成为公司的主要竞争对手。
（2）目标。公司一旦识别出主要的竞争者及其战略，他就必须追问：每个竞争者在市场上寻找什么？是什么驱动了竞争者的行为？
（3）优势和劣势。一般来说企业在分析竞争对手时应该监视一下三个变量：市场份额——竞争对手在目标市场所占的份额；心智份额——在问到“在本行业中令你想起的第一个企业”时，回答是竞争者的比例；情感份额——在回答“你会倾向于购买哪个企业的产品”时，提到竞争者的顾客的比例。
3.保持市场领先地位需要三个方面行动。首先，公司应该找到扩大整体市场需求的方法。其次，公司必须以得当的攻守策略保持原有的市场份额。最后，即使市场容量不变，企业也应该尝试增加其市场份额。
（1）扩大总体市场份额。市场领先者应该寻找跟多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。新顾客。每种产品都有潜力去吸引那些尚不了解该产品的顾客，或是因为价格不合理、缺少某些产品特色而拒购的顾客。企业可以从以下三种群体中寻找新的顾客来源：那些可能使用却任然没有使用该产品的顾客（市场渗透战略），那些从未使用过该产品的顾客（新细分市场战略），或者那些生活在别处的顾客（地理扩张战略）。更多的使用。营销人员可以尝试提高顾客的产品消耗量、消费水平和使用频率。a.我们可以通过改变产品包装或者从新设计产品来增加顾客的产品消耗量。B.增加使用频率可以通过的方法一是在同样使用方法下识别新的试用机会，二是另辟更多新用途。C.加速产品更换的一种方法是，将产品更换的日期与某节日、节事或是一年中的某时断联系起来另一种方法是企业可以进一步的向消费者提供两方面的产品信息：消费者首次使用的时间或产品的更换周期和产品日前的性能状况。
（2）保护市场份额。在试图扩大整个市场容量的同时，市场领先者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯。市场领先者只有持续创新才能保卫其领土不受侵犯，其次市场领先者可以采取六种防御措施来保护其市场份额，他们是：阵地防御（阵地防御意味着占领最大的消费者心智份额，使得品牌形象坚不可摧）、侧翼防御（市场领先者应建立一些侧翼来保护其薄弱的前线阵地或者作为可能的战略反攻基地）、先发防御（在竞争对手攻击之前先发制人）、反攻防御（受到攻击时予以回击）、运动防御（市场领先者将其领导地位扩展到新的领域，通过市场扩大化或市场多元化使其成为将来的进攻或防御中心）
和收缩防御（当无法防御其所有领域时，最好的做法就是计划性收缩也叫战略撤退，即放弃弱势领域，重新分配资源至强势领域）。
4.市场挑战者战略。（1）确定战略目标和竞争对手。市场挑战者首先必须确定其战略目标，其次必须确定攻击谁。攻击市场领导者。这是一种高风险高回报的战略，特别是领导者在市场上做得不太好时。攻击与自己规模相同，但是不善经营或者资金短缺的公司。攻击小的地方性公司或者区域型公司。（2）选择一种普遍的攻击战略。我们可以识别以下五种攻击策略：正面攻击（进攻者在产品、广告、价格合法分销方面与对手进行比拼）、侧翼攻击（敌人的弱点就是天然的靶子，侧翼攻击可以遵循两个战略维度——地理和细分市场的）、围堵攻击（试图通过闪电战获取敌人的大片领土，在多个正面发动浩大的进攻）、迂回攻击（绕过所有的对手，进攻最易夺取的市场来扩大公司的资源基础，主要有三种做法：多样化发展不相关产品、多样化发展新的地理市场、跃进式发展新技术来排挤现有产品）、游击战（发动小型的、断断续续的攻击组成，骚扰对手使其士气低沉，从而赢得最终的立足之地）。（3）选择特定的攻击战略。挑战者必须超越这五种通用战略，开发出去有更加针对性的战略，营销放的任何方面都可能作为攻击基础，如低价或打折产品、新的或改良的产品或服务、更加多样化的产品或者是新颖的分销战略。
5.（1）市场跟随者战略。市场跟随者必须清楚如何保留现有顾客和如何赢得相当的市场份额的新顾客。每个跟随者都试图在选址、服务或者财务等方面为其目标市场创建独特性优势。跟随者必须时刻保持低廉的制造成本、优质的产品或服务质量，因为他通常是挑战者攻击的首要目标。当挑战者有所行动时，跟随者必须准备随时进入新的市场。跟随者需要设计一条成长线路，但前提是这条路不会带来竞争性报复。
（2）市场利基者战略。利基者有三项任务：创造利基、扩大利基、保护利基。市场利基带来的风险主要在于，这一市场利基可能会枯竭或者遭遇攻击。此后公司可能会陷入困境，因为它拥有的高度专门化的资源可能没有其他高价值的替代使用方法。公司必须不断创造新的市场，因为利基市场可能会逐渐变弱。多重利基市场比单一利基市场更可取。
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