一、选择题
1、依据情景领导理论，当下属有能力但无意愿干领导希望他们干的工作时，以下哪种领导风格最为合适？（ ）
A．告知 B．推销 C．参与 D．授权
2、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（ ）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织
3、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（ ）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力
4、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（ ）。
A．确定型决策 B．非程序化决策 C．例常型决策 D．重复性决策
5、在20世纪30年代，确信管理者的工作是激励雇员做出更多努力，并首先提出组织是一个开放系统观点的学者是（ ）。 A．亨利·法约尔 B．马克斯·韦伯 C．切斯特·巴纳德 D．埃尔顿·梅奥
6、管理者在制定决策时，面临这样一种条件：在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。我们称这种决策制定条件为（ ）决策。 A．确定性 B．不确定性 C．风险性 D．概率性
7、（ ）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯
8、公司产品设计部接受了一项紧急任务，该任务的完成需要进行严密的控制，同时又要争取时间和速度。在这种情况下，最适合采用哪种沟通网络？（ ） A．Y式沟通网络 B．全通道式沟通网络 C．轮式沟通网络 D．环式沟通网络
9、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（ ） A．组织的层次 B．权力的大小 C．环境的不确定性 D．未来投入的持续时间
10、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（A．结构跟随战略 B．战略跟随结构 C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
二、名词解释
11、组织发展
）。
12、决策
13、SWOT分析
14、组织文化
15、领导者（leader）与管理者（manager）
16、工作专门化与部门化
17、矩阵型结构
18、管理方格理论
三、简答题
19、你可以描述出早期管理行为的哪些证据？
20、比较三种传统的组织设计。
21、组织绩效衡量标准主要有哪些？
22、简述工作团队的类型及其具体特征。
23、区别种族和民族。
24、简述预测的主要作用和类型。
四、辨析题
25、人力管理的第一步是人员招聘。
26、“对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。”你是否同意这一观点？
27、统一指挥、统一管理的原则仍然适用于今天的所有组织。你认为对吗？
五、案例题
28、时代·华纳公司的组织文化碰撞
公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。
时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为 145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司当时拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》《人物》《时代》《财富》等，这是他们兼并的资本。华纳公司当时主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。
收购后的头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。
1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差异很大的组织文化难以很快融合。
从亨利·路斯（Henry Luce）创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重，与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制，这在美国公司中是比较难得的。但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品——音乐唱片、电视系列剧等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险—高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的
员工则生活在快节奏与冒险之中。以后这两种文化能够和谐共处吗？用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们！ 问题： 1．结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？
3．企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？
六、论述题
29、GLOBE维度中的文化差异如何影响管理者：（a）使用工作群体；（计划；（c）奖励杰出的员工绩效；（d）处理员工冲突。
b）发展目标／参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】根据情境领导理论，参与（低任务高关系）领导风格表现为：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道。它适用于“下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作”的情形；告知领导风格适用于“下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿”的情形；推销领导风格适用于“下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务”的情形；授权领导风格适用于“下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作”的情形。 2、【答案】A
【解析】罗宾斯将管理的职能概括为计划、组织、领导和控制四大职能；法约尔概括的管理的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。两者相比较，管理的计划、组织、控制三项职能是相同的；领导职能不同，领导职能对应着法约尔定义的指挥和协调职能。 3、【答案】D
【解析】竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。 4、【答案】B
【解析】非程序化决策是指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品的开发、新机构的设置等。 5、【答案】C
【解析】切斯特·巴纳德的观点主要包括：①实际的管理者将组织看做一个需要协调的社会系统；②确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更大的努力；③首先提出组织是一个开放的系统。 6、【答案】C
【解析】根据制定决策时所面临条件的不同，决策可分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。风险性决策是指各备选方案的随机影响因素较多，存在多种自然状况和可能结果，但主要决策自变量的信息较充分，方案各种状况和结果的客观概率均可测算获得的决策。 7、【答案】B
【解析】亨利·法约尔被称为过程管理之父，他第一个将管理定义为一组普遍适用的职能，他认为管理包括以下五大职能：①计划；②组织； ③指挥；④协调；⑤控制。 8、【答案】B
【解析】按沟通网络的基本形式划分，有链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通。其中全通道沟通是一个完全开放式的沟通网络，沟通渠道多，成员之间地位平等，合作气氛浓厚，成员满意度和士气均高，工作效率高，从而可以提高速度和节省时间。
9、【答案】B
【解析】计划（planning）是指管理者设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定方案以整合和协调各种活动。计划既关注结果（是什么），也关注手段（怎么做）。计划工作的权变因素包括：①组织的层次；②组织的生命周期；③组织文化；④环境的波动性。
10、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。
二、名词解释
11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。组织发展是在组织理论的指导下，用来描述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。着重改善和更新人
的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力和效能的目的。
12、答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，即人们为了达到一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定、评估各种方案，从中选出合理方案的过程。决策是管理的核心。决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。决策这一管理活动，具有目标性、选择性、风险性、非零起点等特点。
13、答：SWOT分析方法是一种战略分析方法，它是用来确定企业本身的优势和劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合的分析方法。
（1）SWOT
分析包含外部分析和内部分析。外部分析即对组织外部环境进行分析评估，
发现环境中的机会和威胁；内部分析即对企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。
（2）SWOT分析中，S代表strength（优势），W代表weakness（弱
势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。其中，S、W 是内部因素；O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
（3）SWOT分析后，就要利用分析结果制定合适的战略，战略要达成以下目标：①利
用组织的优势和外部机遇；②阻止或避免组织的外部威胁；③弥补关键劣势。
14、答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
（1） （2）
组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。 组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③ 对人的关
注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准； ⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。
（3）
组织文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③ 自我调控
功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。
（4）
塑造组织文化的主要途径有：①选择价值标准；②强化员工认同；③提炼
定格；④巩固落实；⑤丰富发展。
15、答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：
（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能
之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。
（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权
（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。
（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未
必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。
16、答：（1）工作专门化
工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。
（2）部门化在决定工作任务由谁来完成之后，一些共同的工作活动需要组合在一起，使得工作可以一种协调一体化的方式完成。工作岗位组合到一起的方式称为部门化。部门化
有两种流行趋势：第一种趋势是顾客部门化。争取顾客和留住顾客对于企业的成功至关重要，而顾客部门化强调了监控和回应顾客需求的变化，因此会对争取和留住顾客产生积极的作用。第二种趋势是跨职能团队。即由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。当工作任务变得日益复杂并需要各种技能才能完成时，越来越多的组织会采用跨职能团队的方式。
17、答：矩阵型结构又称规划—目标结构，是指把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导。矩阵结构创建了一种双重指挥链，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能经理以及他们的产品或项目经理，而这两位经理共享着管理职权。项目经理在项目目标的相关领域内管理着项目团队里的职能人员。当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式。
（1）优点：促进一系列复杂而独立的项目的协调，同时又保留将职能专家组合在一起
所应该具有的经济性。
（2）缺点：造成了混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
18、答：管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。虽然该方格有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①贫乏型管理（1，
1），即低度关心生产，低度关心员工）。②任务型管理（9，1），即高度关心生产，低度关心员工）。③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工）。④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工）。⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工）。在这五种风格中，研究者们断定运用（9，9）风格时，管理者们的绩效最好。但遗憾的是，该方格并没有回答什么使得管理者成为一个有效领导者这一问题，它仅仅提供了一个将领导风格概念化的框架。事实上，并没有实质的证据支持在任何情况下（9，9）领导风格都是最有效的这一结论。
三、简答题
19、答：管理实践的早期证据即早期的管理事例，它们对于认识管理具有重要的作用。中外历史上有许多著名的管理实践事例，如：
（1）埃及的金字塔的建造。
金字塔工程中的组织管理工作有许多，如组织人力进行规划与设计，在没有良好运输条件下组织搬运，进行人力的合理分工等。金字塔的建造是人类管理活动的典范。
（2）中国万里长城的修建。
修筑万里长城事实上是一种管理：管理主体是历代君王，管理的客体是君王所统治的领土防线，组织目的是巩固自己的统治，组织环境是长期受到塞北游牧部落联盟的侵袭。
（3）中国古代丁渭修复皇宫。 （4）威尼斯兵工厂的管理。
20、答：（1）简单结构
简单结构是一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计。
①优势：快速、灵活、维护成本低、责任清晰明确。
②劣势：随着组织的发展，这种结构愈发不适用，且依赖某个人是有风险的。
（2）职能结构职能结构是把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设
计。这种结构是职能部门化在整个组织中的应用。
①优势：
a．工作专门化所带来的成本节约优势（规模经济、尽可能最小化人员和设备的重复配置）； b．将从事相似工作的员工组合到一起。
②劣势： a．追求职能范围内的目标可能导致管理者忽视组织整体最优的目标； b．职能专家彼此相互隔离，对于其他单元所从事的工作几乎一无所知。
（3）事业部结构
事业部结构是一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构。在这种结构中，每一个事业部都拥有有限的自主权，由事业部管理者对该事业部进行管理并对其绩效负责。公司总部往往充当着一名外部监管者的角色，协调并控制着不同的事业部，并且通常为这些事业部提供支持性的服务。
①优势：聚焦于结果——事业部管理者对他们所提供的产品或服务负责。 ②劣势：活动和资源的重复配置提高了成本，也降低了效率。
21、答：组织绩效即所有组织活动结果的累积结果。组织绩效衡量标准主要有：
（1）组织生产率
生产率是产品或服务的总产出除以产生这些产出的总投入。组织和单个工作部门都希望提高这个比率（即生产率）。它们希望以最少数量的投入生产出最多的产品和服务。产出用产品卖出时组织收到的销售收入（售价×销量）来衡量，投入用为产出而购买和加工资源的成本来衡量。
（2）组织效力
组织效力是对组织目标的合适程度及实现程度的测量。它是管理者的底线，也是在制定战略、工作活动以及协调员工工作时对管理决策的指导。
（3）行业（公司）排名排名是管理者衡量自己组织绩效的一种很常用的方法。排名取
决于具体的绩效测量指标，每个排名清单上的指标都不相同。排名可以向管理者
（和其他人）展示自己公司相比于其他公司的绩效情况。
22、答：工作团队是通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。 （1）工作团队的类型 ①问题解决团队
问题解决团队是指由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队。在问题解决团队中，成员为如何改进工作流程和工作方法而分享想法或提出建议，但是却极少被赋予权力来实施他们推荐的任何行动方案。 ②自我管理型工作团队
自我管理型工作团队是由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门。自我管理型工作团队承担着完成工作和自我管理的责任，这通常包括进行工作计划和安排、为成员指派工作任务、集体控制工作的进程、制定运营决策以及采取行动回应问题。 ③跨职能团队
跨职能团队是来自不同职能领域的个体组成的工作团队，其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。理想状态下，用以分割职能的人为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。跨职能团队对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识经验共享，充分发挥集体思维的创造性，寻求解决问题的最佳方案。 ④虚拟团队
虚拟团队是指利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队。在虚拟团队中，成员通过在线工具开展合作，这些在线工具包括宽带网络、视频会议、传真、电子邮件或可供团队召开在线会议的网络平台等。虚拟团队可以开展其他团队所能开展的所有工作，但缺乏面对面交流的那种正常的意见交换。因此，虚拟团队往往以工作任务为导向，尤其是在团队成员素不相识的情况下。 （2）高效的工作团队的特征
①清晰的目标高效团队对于需要达成的目标有一个清晰的认知，团队中的成员致力于实现组织的目标，了解他们应该实现什么目标以及他们将如何共同努力以实现这些目标。 ②相关的技能
高效团队由有才能的个体组成，这些个体能够提供必要的技术技能和人际交往技能，共同努力做好工作并协助期望目标的实现。
③相互的信任高效团队成员非常信任彼此的能力、性格和诚信。 ④一致的承诺
一致的承诺使团队成员致力于团队目标并乐于投入大量的精力来实现这些目标。高效团队中的成员表现出对团队的高度忠诚和投入，并且乐于做任何有助于团队获得成功的事情。 ⑤良好的沟通
a．高效团队中，无论是言语信息还是非言语信息，成员之间都能够以一种容易理解和清晰明确的方式彼此传递。另外，反馈有助于为团队成员提供指导并纠正误解。 b．高绩效团队中的成员能够快速、高效地分享想法和感受。 ⑥谈判的能力
高效团队需要不断对由谁来完成什么任务进行调整。这种灵活性要求团队成员具备谈判能力。由于团队里的问题和关系会经常发生改变，所以团队成员需要能够正视和调解分歧。 ⑦合适的领导有效的领导者能够激励团队成员与其共进退，他们的做法有： a．明确团队目标。
b．克服惰性以证明变革是可行的。 c．增强团队成员的自信心以使他们能够更加全面地认识到自身的潜能。 ⑧内部和外部的支持
a．从内部角度来说，团队应该拥有一套健全的基础结构，即恰当的培训、一套清晰合理的考核系统以全面衡量员工的绩效水平、一项激励计划以认可和奖励团队活动，以及一套提供支持的人力资源系统。 b．从外部角度来说，管理者应该为团队完成工作提供必备资源。
23、答：种族和民族是非常重要的多样性类型。
（1）
种族（race），是指为人们用以识别自己的生物遗传（包括肤色和相关特
质等生理特征）。大部分人都承认自己属于某个种族。这样的种族分类是国家的文化、社会和法律环境不可或缺的一部分。2010年人口普查的种族选择范围包括白种人、黑种人、美国印第安人或阿拉斯加土著、亚洲人、夏威夷土著或其他太平洋岛土著以及其他种族。最后一项选择在2000年的人口普查中第一次出现，向受访者提供了识别自己为多种族的机会。美国人口普查局种族统计部门的主任表示，“多种族的美国人是这个国家增长最快的人口群体之一”。
（2）
民族（ethnicity）与种族有关，但是它指向一个人口群体共有的社会特征
——如个人的文化背景或效忠对象。在劳动力的构成中，大部分与员工有关的种族和民族调查都考察了雇佣决策、绩效评估、薪金和工作场所歧视。
（3）
工作场所中的个体在绩效评估、晋升决策和加薪等问题上倾向于偏好同种
族的同事。尽管这种影响很小，但一直存在。
24、答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。这种估计，不是凭空的幻想和臆测，用数学上的术语，叫做“未来等于过去和现在的函数”。因此，预测是联系过去和未来的桥梁。
（1）预测的主要作用
①帮助我们认识和控制未来的不确定性，使对未来的无知降到最低限度； ②使计划的预期目标同可能变化的周围环境、经济条件保持一致； ③事先了解计划实施后可能产生的结果。
（2）预测的类型
预测的分类并没有明确的界限，主要取决于预测的内容以及预测的目的和要求。 ①按预测的时期长短，可分为短期预测、中期预测和长期预测。短期预测通常指一个月至一年之内的预测；中期预测指二至三年的预测；长期预测主要是五年以上的预测。预测结果的准确度与预测的时间长短有密切的关系。一般而言，预测的时间越短，影响预测结果的相关因素的变化越小，预测误差就越小；反之，预测的时间越长，影响预测结果的因素的变化越大，产生的误差也会越大。
②按预测的属性，可以分为定性预测和定量预测。
a．定量预测指运用数学规则分析以往的数据来对未来结果进行的预测。当管理者拥有翔实可靠的数据时，定量预测更加合适。定量预测技术包括：时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应等。
b．定性预测指使用经验丰富者的判断和观点对未来结果的预测。当数据有限或难以获得时，往往采用定性预测。定性预测技术包括：评审小组意见、销售队伍意见组合、顾客评估等。
③按照预测内容不同，可以分为市场预测、生产预测、财务预测和技术预测等。 a．市场预测是指对各种商品的规格、销量、品种、价格的变动趋势作出预测，以及对居民的购买力（市场容量）、消费构成等方面的研究和预测。
b．生产预测是指对劳动力、流动资金、固定资产、生产过程的投入和产出等方面的变化所作的预测。
c．财务预测主要包括项目经济寿命周期、企业收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等预测。技术预测是指技术发展、进步、设备更新等的预测。
四、辨析题
25、答：这种观点是错误的。人力管理的第一步是编制人力资源规划。人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。其中，人力资源规划是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。通过规划，组织能够避免突如其来的人员短缺和人员过剩。人力资源规划包含以下两个步骤：
（1）评估当前的人力资源
①管理者在开始人力资源规划之前，通常会对当前员工的情况进行统一整理。这种整理通常包括员工各方面的信息，比如姓名、受教育程度、所接受的培训、工作经历、所掌握的语言、特殊能力以及专业技能等。 ②工作分析是当前评估的一个重要组成部分，它是定义工作及从事该工作所需行为的评估。利用从工作分析中得到的信息，管理者可以制定或修订工作说明书和工作规范。
a．工作说明书或职位说明书一般是描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明。 b．工作规范描述的是任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格。它确定了有效开展工作所必须具备的知识、技能和态度。
（2）满足未来的人力资源需求
未来人力资源需求的确定依赖于组织的使命、目标和战略。组织对员工的需求来源于产品或服务的需求。在对当前的能力和未来的需求进行评估之后，管理者能够估计组织中人员匹配不足或过剩的领域。
26、答：我同意这种观点。非营利组织是指不以营利为目的、不从事营利性活动的组织。从非营利组织收入的来源来看，如果组织收入的大部分来自外界的捐赠，就称之为“赞助型”组织，如红十字会、敬老院等；如果组织通过销售产品或服务为自己筹集绝大部分资金，则称为“商业型”组织，如医院、学校等。对于非营利组织而言，竞争优势的概念与其在营利性组织中同等重要。具体分析如下：
（1）
竞争无处不在。现代社会是充满竞争的社会，对于营利组织来说，竞争不
言而喻，对于非营利组织来说，竞争同样存在。尤其是对于“商业型”的组织，医院和医院之间、学校和学校之间，他们为了给自己筹集绝大部分资金，需要相互之间展开竞争。非营利组织除了相互之间竞争以外，还不可避免地要和营利性组织竞争，例如公立医院要
和一些私家诊所进行竞争，国家邮政要和一些速递公司竞争等。此外，“赞助型”组织之间也存在一定程度的竞争，人们会在两个同类型的组织之间进行比较，一般会向那些管理相对良好的组织进行捐赠，这就要求这些非营利组织用心管理，建立优势，从而争取更多的赞助。
（2）
现如今，战略管理已经超出了营利企业的范围，进入到政府机构、医院以
及其他的非营利组织中。例如，当美国邮政服务组织发现它正处于与隔夜包裹递送公司、电子邮政服务以及私人邮递服务激烈竞争的环境中时，它的首席执行官利用战略管理来确定重要的问题和设计适当的战略措施，这些措施包括普遍应用自粘的邮票以及一种电子邮戳来为电子邮件的信息做保单。而进行战略管理的一个重要组成部分就是建立企业的竞争优势。
27、答：这种说法是正确的。具体分析如下：
统一指挥、统一管理的原则是法约尔提出的14条管理原则之一。按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令，只有这样才能保证政令统一，行动一致。统一指挥原则讲的是组织机构设置以后的运转问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。
五、案例题
28、1.结合案例，谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？
答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的作用包括以下方面：（1）整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。 适应功能。组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。
导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。
发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。
持续功能。组织文化的形成是一个复杂过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。
2.时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好地发展？
答：（1）时代和华纳公司在组织文化上的差异 ①组织价值观。即组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。时代公司的文化保守、家长制作风浓重；而华纳公司的文化趋向变革和创新。在公司业务处理上，时代公司把编辑出版事务同商业事务相分离；而华纳公司要求不断参与市场交易。
②组织精神。即组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。时代公司培养了一种强烈的整体观念，公司给员工提供稳定的工作环境，提供一种家庭感，实行终身雇佣制；而华纳公司的员工生活在快节奏与冒险之中，流动率高，员工之间多存在竞争。
③伦理规范。即从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，通过社会公众舆论规范人们的行为。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，通过给员工提供一种家庭感进行激励；而华纳公司主要是以高报酬的方式对员工进行激励。
（2）合并后的组织文化走向
时代和华纳的并购属于强强联合，因此应采取多元化型的文化整合模式。为了避免文化冲突造成内耗，合并后应在相当一段时间内允许双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提下，彼此保持各自文化的独立，以维持各自优势。
3.企业合并时怎样做到（多种）组织文化的兼容和创新？
答：企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成的一种和谐、协调的文化体系。以该案为例，企业并购的文化整合路径的基本步骤包括：
并购双方文化的识别与评估
文化识别是指通过掌握和比较并购双方在经营理念、价值观和行为模式等方面的差异，借以鉴别两者相互冲突以及可融合的领域。文化评估则是在分析文化差异的基础上，依据一定的指标体系对双方文化因素进行精确的评价和估量。文化差异往往会成为并购后企业文化冲突的主要成因，因此并购双方的文化识别与评估是消除文化冲突的前提条件，以便增强并购双方文化的吸引力，为企业文化的融合和重建创造必要条件。 文化整合模式的确定与实施
依据双方企业的不同特点、并购类型等因素，确定适宜的文化整合模式，充分考虑和分析文化整合中存在的风险问题，确立文化整合的方法和时机，继而实施已经确定的文化整合方案。根据并购类型和双方的文化包容度，可将文化整合模式分为同化型、转化型、多元化型三种类型。 并购文化的融合与管理
文化整合是一个长期的过程，其中文化的融合和重建都极其重要。融合并非两种文化的相互适应和叠加，而是不同文化之间的接触、交流、渗透、内化的一体化过程，涉及对异质文化的科学“扬弃”，保留并弘扬两种文化中优质、科学的成分，从而塑造出新的企业文化。该案例中，时代与华纳两种具有显著差异的文化由于缺乏对彼此的包容和认同，使得文化整合一直难以达到预期目标，文化重塑更无从谈起。
基于融合之上的文化重塑应特别注意对弱势文化的识别与评估，从中萃取优秀的文化成分加以创新、吸收，同时对强势文化的复杂成分科学甄别，不可被强行推行。因此，对于融合后的文化成果要进行持续的管理，及时应对外部环境的变化，进一步巩固文化成果。
六、论述题
29、答：全球文化评估框架（GLOBE）能用于指导一家泰国医院或委内瑞拉政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，GLOBE框架是一个很好的分析工具。
（1）全球文化评估框架区分不同国家文化差异的九个维度：
①权力距离：社会对制度和组织中的权力分配不公平程度的接受水平。
②不确定性规避：社会对社会制度和程序的依赖，以减少未来事件的不可预知性。 ③自信：社会鼓励人们变得苛刻、对抗、武断和竞争而非谦虚、温和的程度。
④人性导向：社会鼓励和奖励人们对他人公平、利他、慷慨、关怀和和蔼的程度。 ⑤未来导向：社会鼓励和奖励未来导向的行为。如计划、投资未来、推迟满足感的程度。⑥制度集体主义：社会制度鼓励人们加入组织和社会内群体的程度。
⑦性别差异：社会最大化性别角色差异的程度，由女性拥有多高的地位和多大的决策责任衡量。
⑧内群体集体主义：社会成员以成为小群体的一员而骄傲的程度，如家庭和亲密朋友圈，以及他们工作的组织。
⑨绩效导向：社会鼓励和奖励群体成员绩效改进和优秀表现的程度。
（2）全球文化评估框架对一家泰国医院的管理者的影响
医院的管理者通过分析本国文化的维度，一方面可以制订相应的员工激励政策，另一方面，可以设计合理的病人康复计划，帮助病人早日康复。
①如果泰国是权力差距大的社会，那么晋升将是良好的激励策略；如果人们追求生活数量的欲望大于追求生活质量的欲望，那么物质激励将是首要考虑的激励措施；在高度不确定性的文化环境中，要努力给员工创造舒适稳定的工作环境，减少员工压力；如果个体主义盛行，则需要对员工进行团队训练。
②文化环境的分析还可以用于指导医疗实践。例如，在集体主义和追求生活质量的文化环境中，对病人的治疗需要更加注重关怀和交流，可以通过开展病人联谊会等促进病情的好转。
（3）全球文化评估框架对委内瑞拉政府的管理者的影响
根据全球文化评估框架，对委内瑞拉的文化进行分析得知，其属于集体主义观念很强、权力差距较大、不确定性规避高、男性化强的国家。
①由于集体主义观念很强，政府在制定相关政策的时候，需要更加考虑公众的情绪。 ②由于权力差距较大，人们对头衔和地位是极其敏感的，所以在职位设计和制订晋升制度方面需要更加慎重。 ③由于不确定性规避高，所以要尽量创造一个安定团结的社会环境。 ④由于男性化强，人们追求财富，那么就要尽量创造更多的社会财富，满足人们的需求。
综上所述，全球文化评估框架不仅对跨国经营的管理者具有积极的指导作用，而且对于本国的管理者来说，也是分析本国文化环境的一个有效工具。因为该框架提出的文化环境中，具有代表意义的特征变量能够较好地描述一国的文化大环境。
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