公司内部竞聘需要注意什么?
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为进一步明确竞聘时应考察侯选人的哪些素质，应在做好工作分析的同时，构建相应的素质能力模型。素质能力模型是对员工核心素质能力进行不同层次的定义，以及相应层次的行为描述，确定其关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。传统的招聘、选拔大多重知识、技能方面，而素质模型则强调一个人的成功与否与其成就动机、合作能力、自信等特点的关联性更大。知识、技能比较容易测量，而态度、个性、内驱力等素质尽管很重要，但是难以把握，不易测量，因而常常被人忽视。
职级序列越高的岗位，对应要求任职人具备的素质能力等级也越高。这样，通过详尽的岗位说明及岗位胜任素质能力模型，一方面可将不符合条件的应聘者拒之门外，提高竞聘的效率，降低相关成本；一方面也为建立客观、明确的竞聘考核标准提供了依据。
竞聘测试方法的适用性及有效性
现在企业实施内部竞聘措施和手段不外乎以下几种：民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。无论使用哪些方法，在具体操作过程中，都要注意一些至关重要、却容易被忽视的细节）。除此之外，还应采用“管理评价中心法”来选拔高层管理人员。该方法的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，测试专家小组对他们的行为表现做出观察和评价，并以此作为选拔管理人员的依据。
竞聘上岗之后的配套工作
竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗把人力资源管理机制建立起来。用一种新的机制选聘上了新人，只是人力资源管理变革工作的一个环节。如果还是延续老一套管理模式，新人在新岗位上新鲜不了几天，就可能重复老人的模式。因此需要及时开展竞聘后的配套工作：
岗前引导：许多企业认为经过内部竞聘上岗的人员，都是企业的老员工，对企业的基本情况很熟悉，因而对竞聘成功的人员最多只是开个欢庆会，然后送到新任部门就万事大吉了，没有考虑到工作环境、工作性质和工作内容改变了，内聘员工也需要有一个“见习期”、“适应期”，忽视了对新上岗员工的岗前引导，缺乏有计划、有针对性的培养规划，将使新人无法快速地融入新工作，最终导致能力不足、业绩欠佳，无法完成岗位绩效目标，背离了内部竞聘的初衷。
加强绩效管理：在加强岗前引导的同时，应该为新人制定明确的绩效目标，包括任务目标和行为目标，并设定绩效的过程管理制度。作为一种机制建设，最重要的是建立根据绩效表现能上能下的制度，如果在一定时间内没有实现绩效目标就得重新聘用新人。这就为竞聘上岗者明确了努力目标，并给予了一定的压力，使竞聘上岗工作的效用发挥到最大水平。这是一种长期的制度，坚持下去就会形成绩效文化，即人人重视绩效，以绩效为准绳的价值理念和行为规范。
竞聘上岗对于引入人才竞争机制，选出优秀人才确有成效，但要精心运作，尤其要特别关注以上的几个关键细节，才能起到应有的效果，实现企业建立健全现代化人力资源机制的长远目的。
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公司人缘（有的时候和同事玩的好，也有好处）
业绩好坏
是否深得上司的欢喜（除了完成上司定下的业绩，还要不时的和上司多沟通，争取做得更好）
家庭和睦（有的上司有些癖好，去你家“家访”）
只要有人肯带你，升职！那是刚刚滴。
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关系
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年底了，很多公司开始人才盘点和人才选拔，这对职场人来说是一个很好的机会。就在老王出差的这一周内，遇到好几位职场人在咨询如何才能突破内部竞聘，更好的展示自己，获得晋升的可能。为此，老王专门以内部竞聘写一篇文章，希望能帮助到大家，或能引起大家的深度思考。老王认为，内部提拔，最能体现人力资源管理中的“以人为本”的本质。它公开，公正，且降低了朝暮成本。
一般企业在进行内部提拔时候，会采用内部竞聘制度，因为这样可以提高团队的活力，打造一支高绩效，创新型团队。
正因为有了内部的良性竞争，团队才有源源不断的活力和动力。内部竞聘也为人才提供了上升渠道，并且改善提高了团队人际关系和工作环境。
作为职场人，在获得内部竞聘候选人资格的同时，一定要做好充足准备，所谓士兵不打无把握之仗。
1、 重视软能力测评，做好充分心理准备
无论是内部竞聘还是外部招聘，HR经常会为候选人进行心理和行为学测试。
很多人以为只是简单地画选项答题而已。其实不然。心理测试是挖掘候选人冰山下的这部分能力。一个人能走多远，很多时候不是取决于浮出水面的这部分“硬能力”，而是隐藏深处的“软能力”。
诚然，我们在回答心理测试时候要诚实，但是，如果有可能，建议提前与HR沟通，了解此次心理测试的目的。
这回有助于我们充分了解晋升岗位需要的素质，更好地理解组织对该职位的要求和期待。
2、 获得上级支持，提前沟通，寻求辅导
为了防止恶意的打压，一般晋升评级会隔一层职级参考意见。所以很多人专注于了解上上级的意见，而忽略了上级管理者的支持。
最了解上上级领导的，一定是你的直属领导。虽然未来晋升后，上下属关系有可能变成平级，但切勿在此时骄傲，骄兵必败。在直属领导面前，适当谦虚示弱，会给人高情商的感觉。
而且，此时真心求教，往往会给到直属领导很好的印象，进而获得全力支持。
上级辅导是内部竞聘至关重要的环节，要相信职场过来人，时间沉淀积累的经验，并非一朝一日就可以掌握。
3、知己知彼，差异化自己的岗位优势
内部竞聘的过程绝对是公开的，因此，同一个岗位有几位候选人，大家都是知道的。
知己知彼，百战百胜。要想在内聘中脱颖而出，不用着急证明自己面面俱到的优秀，只需证明自己比其他人更适合这个岗位，就达到了目的。
没有人是完美的，我们要准备的就是展示自己的差异化优势。但是并非强调我们的目标是竞争对手，我们的目标是这个岗位的职责需求。组织需要什么样的优秀品质，就去追求这种优势。
回想一下身边的例子，在某些内聘中，脱颖而出的人，可能令*跌眼镜。
不要觉得诧异，上一级需要的能力很可能与这一级完全不同。有可能这一级的优势反而是上一级职场发展中的绊脚石。
4、准备笔试环节，夯实业务能力
一些技术性强的岗位，在竞聘环节会准备笔试。
笔试，无他，就是证明自己的业务能力。
打铁还需自身硬，无论软实力多么出众，应该掌握的业务能力，一定不要落人口舌。
业务能力，是在职场中最容易获得的。因此，要抓住笔试的环节，最大程度证明自我的业务价值。
5、在演讲环节善用谈判技巧，不露痕迹说服对方
公开演讲答辩，是内部竞聘最重要的一个环节。
演讲稿准备得在充分，人际关系处理得再完美，最后也要落到竞聘演讲环节。
竞聘演讲不同于其他的演讲，是充满压力的。需要候选人足够专业，且有敏锐细致的观察力，在最后的答辩环节还要善于谈判，来面对各种钻或者迂回的提问。
一般人的演讲，就是照本宣科，按照时间顺序或者组织要求逐一叙述。这样的演讲，无功无过，但是激发不起来评委的任何兴趣。
更高一级的演讲，则是神态和肢体动作并存，在内容的基础上注重语音语调的利用，充分观察并且利用听者的情绪，以达到输送自己观念的目的。
这样的演讲，会让人觉得不错，但是仍旧流露出刻意准备过的痕迹。听众心里抱有的想法是：嗯，很好，我知道你在套路我，试图说服我，但是你成功了，我愿意接受你的说服。
最高层次的演讲，是说服与无形。
完全带动听众的情绪和思维，使得对方按照演讲者的逻辑方式进行思考，最后自然而然推出一个和演讲者一致的结论。
这样的演讲，不知不觉采用了谈判的技巧。站在对方角度，利用对方的情绪，转移对自己不利的，善用对自己有利的。
听众在无形之中，点了点头。
他们甚至没有发现，这也是演讲者进行准备的套路。
此处的套路并非一个贬义词，而是可以熟练加以掌握的技巧。
内部竞聘坐在台下的评委，很多都是在职场浸润多年的*湖，单纯靠说服，很难以服众。而将台下和台上的逻辑观念融为一体，则很容易使对方产生信任感。
6、 巧妙妥善处理与原平级同事的关系
内部竞聘，则意味着很可能与原来平级的同事成为上下属关系。
在竞聘过程中，纵然最后的结果没有水落石出，但是难免原来平级的同事会在背后窃窃私语。
嫉妒很正常，人之常情。还会有人在背后表示自己能力也能强，为什么没有得到机会。
面临着即将变复杂和疏远的关系，候选人需要明白，在职场做事第一，而不是求和气，交朋友。
一个专业的职场人应该充分理解组织给予的希望和权利，能够处理好不同的声音。是否妥善处理变更后的人际关系，这也是组织对内部竞聘候选人的一个重要考量维度。
写在最后
内部竞聘，最重要的还是真诚与忠诚。这也是为什么组织考虑内部选拔而不是外部招聘的原因。这也是员工一个难得的尽情展示自我优势的机会。无论是什么岗位，也无论内部竞聘成功与否，要保持谦卑的心态，将所有的这一切当做一个难得的锻炼机会。
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