项目团队发展的第五个阶段
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发布时间：2022-04-20 05:12
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时间：2022-05-23 16:27
1、团队成型阶段项目管理者联盟
在成型阶段，项目团队成员聚集在一起，了解彼此对于团队的潜在贡献。这个时候，项目经理需要对每个人进行认识，并开始了解他们的职业背景以及可以对项目有用的专业知识。项目管理者联盟
在这个阶段，项目经理的主要工作是平息每个新成员在新团队中地位的担忧。项目经理需要制定每个人的工作目标，安排每个人的工作任务，如果任务有最后的截止期限，要确保每个人都明白并了解到这一点。项目管理者联盟
这个阶段沟通是至关重要的，可以通过各种方式来进行辅助，比如项目章程，电子邮件，团队聚会，即时信息软件等等，项目经理要真正用心的去帮助每个人。项目管理者联盟
了解每个人在加入到项目中来后，他们的关注点是什么，有的时候，他们所关注的往往和项目经理所理解的可能并不是一致的，这个时候，项目经理要学会聆听。项目管理者联盟
2、团队震荡阶段blog.mypm.net
项目经理理想中的团队状态不会那么快就会出现，当项目经理发现项目中不断出现冲突，而自己处于不断的进行处理的时候，应该意识到项目团队处于震荡阶段。项目管理者联盟
这个时候，项目的团队成员正在努力的找出他们自己最适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，逐渐形成各自的小圈子，他们将试图发挥自己的权威。项目管理者联盟
这可能听起来是一个非常困难的时期，但它是非常有价值的，因为如果项目经理能够深入了解到对方，对方也能够通过冲突处理来了解项目经理。项目管理者联盟
这样就会更加清晰地了解团队成员的长处和弱点，通过这个阶段的冲突解决形成经验分享，可以让团队扬长避短，变得更加强大，即使在现阶段可能还不会那么快的显露出来。转自项目管理者联盟
3、团队规范阶段项目管理者联盟
到了这个阶段，项目经理可以稍微轻松一些，在这个期间，团队总结震荡期的经验，建立起相应的工作流程或优化流程中不合适的部分，开始逐步进入工作状态，团队之间的信任开始建立并在工作实践中应用起来，对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。项目管理培训
项目经理可以看到项目中的大多数冲突，特别是个人之间的冲突已经得到解决，团队成员之间很乐意合作，即使个人之间存在一些偏差，但也都会尽量采取一个折中的解决方案来处理。项目管理者联盟
这一阶段项目经理不需要过多的参与，团队成员会在内部以不同的方式处理问题，项目经理可以加入并鼓励团队这样做，甚至加强团队建设，提升绩效水平，帮助团队进入到下一个阶段。项目管理者联盟
4、团队执行阶段项目管理者联盟
高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。项目管理者联盟
在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。club.mypm.net
在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。项目管理者联盟
他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。项目管理者联盟
5、团队解散阶段项目管理者联盟
最后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：项目管理者联盟
组织的业务重组，项目团队解散或分拆;项目管理者联盟
项目交付完成
参考资料来源：百度百科-项目团队
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时间：2022-05-23 16:27
第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧张高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困 第一阶段成立期（Norming）
特征表现：
被选入团队的人既兴奋又紧张
高期望
自我定位？试探环境和核心人物
有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑
依赖职权
开始玩弄*花招
掩饰感情
个人的弱点处于隐蔽状态。
团队组建的两个工作重点：
形成团队的内部结构框架
建立团队与外界的初步联系
如何帮助团队渡过成立期：
宣布你对团队的期望
与成员分享成功的远景
提供团队明确的方向和目标（展现信心）
提供团队所需的资讯
帮助团队成员彼此认识。
领导风格—命令型：
行为：多指挥，少支持
决定：领导决定
沟通：自上而下
监督：频繁
第二阶段动荡期（Storming）
特征表现：
建立等级次序
期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露
有挫折和焦虑感，目标能完成吗？
人际关系紧张
对领导权不满
生产力遭受持续打击
障碍开始消失，人的本性开始显露
小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。
如何帮助团队渡过动荡期：
最重要的是安抚人心
认识并处理冲突
化解权威与权力，不容一*力打压他人贡献
鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法
准备建立工作规范（以身作则）
调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。
领导风格—教练型：
行为：多指挥，多支持
决定：征求意见后决定
沟通：双向交流并反馈
监督：频繁
第三阶段稳定期（Forming）：
特征表现：
人际关系由敌对走向合作
憎恶开始解除，关怀态度
沟通之门打开，相互信任加强
团队发展了一些合作方式的规则
注意力转移，意识到他人的贡献
工作技能提升，并接受差异
建立工作规范和流程，特色逐渐形成
乐于实验和吸取经验
如何帮助团队渡过稳定期：
最重要－－形成团队文化
最危险－－怕冲突不敢提建议
领导风格—指导型
行为：少指挥，多支持
决定：共同做决定
沟通：多问少说并反馈
监督：减少
第四阶段高产期（Performing）
特征表现：
团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题
用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源
团队成员自由而建设性地分享观点与信息
团队成员分享领导权
颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强
自我约束，自我管理
如何带领高产期团队：
变革：随时更新工作方法与流程
团队领导行如团队成员而非领袖
通过承诺而非管制追求更佳结果
给团队成员具有挑战性的目标
监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就
领导风格—授权型：
行为：少指挥，少支持
决定：受权人决定
沟通：双向交流并反馈
监督：更少
第五阶段调整期（Dorming）
特征表现：
高效的工作方法
所有冲突均得到解决
团队成员志同道合、信任与友谊
存在危险：
自满、优越感、群体思维
团队解散、团队休整、团队整顿 谢谢 哈哈
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时间：2022-05-23 16:28
一、项目团队发展的第五个阶段是---解散：
在“解散”阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他四个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验。（或是，在项目不成功的情况下 - 评估原因并为将来的项目总结教训。）这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到阶段四“成熟”的团队，因为已经成为了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。
二、每个团队都会经历团队建设的这五个阶段。首先谈谈团队建设的背景。最初的团队成长四阶段理论是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并发表的。他的“Tuckman阶段”理论建立在对团队动态的研究上。他相信（今天已普遍公认)一个团队若要成长到能有效合作并产出高质量成果，这些阶段是必经的。在1977年，Tuckman与Mary Ann Jensen一道，将“解散”作为第五个阶段。解散阶段是团队完成项目的阶段。项目团队发展的其他四个阶段如下：
阶段一：形成
当团队成员第一次碰面时形成阶段就开始了。在初次会面中，团队成员相互认识。他们开始交流各自的背景，兴趣和经验，形成了对彼此的第一印象。他们开始了解团队即将着手的工作，讨论项目的目标并开始思考各自在项目中的角色。他们还没有开始正式的项目工作。他们正有效地“相互感知”，正在寻找合作的方式。在团队成长的这个最初阶段，团队领导对项目的团队目标有清晰的认识，对项目提供明确的方向是很重要的。团队领导必须确保所有成员都参与决定团队角色和责任，同时必须与团队一道努力，帮助他们建立合作的方式（“团队规范”）。团队依赖于团队领导的指导。
阶段二：震荡
当团队开始一起工作时，他们就进入了“震荡”阶段。这个阶段是无法避免的；每个团队 - 尤其是过去从未合作过的新团队 - 都会经历团队建设的这一个过程。在这个阶段，团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见 - 这些都会在团队内部造成冲突。在团队领导的带领下，他们在经历这一阶段时会学会如何共同解决问题，既能地又能与团队一道发挥作用，并能找到各自在团队中的角色和应担负的责任。对不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个难熬的阶段。
团队领导需要这个阶段中熟练地推动团队进步 - 确保团队成员学会互相倾听并尊重差异和不同的想法。
阶段三：规范
当团队进入“规范”阶段，他们就开始作为整体更高效地工作。他们不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序）。他们尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性。他们开始了解团队中差异的价值。像一支团队一样工作变成一件很自然的事。在这个阶段，团队已经就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。团队成员开始相互信任，主动为他人提供帮助，或向他人需求帮助。他们在为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。团队成员也随着有效合作的开展而开始在项目上有显著的进展。
在这个阶段中，团队领导可能不会过多卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。团队有拥有一个更大的自身方向，能像一个整体来解决问题和冲突。但是有时，当胶着状态出现，团队领导也可能需要插手起到推动作用。团队领导必须总是确保团队成员能够相互合作，同时也可能开始对团队成员起到教练的作用。
阶段四：成熟
在“成熟”阶段，团队以高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解，相互信任和相互依靠。
不是所有的团队都能成长到这一阶段；某些团队在第三阶段：规范阶段，就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖,积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，团队成员能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。
在这个阶段，团队领导不参与决策，解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无需像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。
即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，如果某个成员开始工作，可能使团队退回“震荡”阶段。或是当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段。当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回早期的阶段，直到他们能设法处理这个变更。
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时间：2022-05-23 16:29
Forming shoud be the First stage. The original answer confused the forming and norming.
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时间：2022-05-23 16:29
：（1）形成阶段，团队的成员首次聚在一起，它们带来了个性化特点以及自身环境的价值观和优先顺序。
（2）震荡阶段，在此期间，团队任务的真实情况已经完全理解，团队成员仍首先作为个体在思考，并往往根据自己的经历做决定。
（3）规范阶段，在此阶段，关注个人问题转变为关注实现与团队相关的挑战，个人已融入到团队中。
（4）执行阶段，团队已成熟为一个具有高度凝聚力的整体。
（5）解散阶段。当团队当初成立的目标不再有存在的必要或团队*完成其历史使命是，团队就要面临解散。解散阶段要确保能对团队成员做适当的安排，要争取评价团队的工作成绩及出现的问题，努力去总结经验和教训。
