集权式谈判

发布网友 发布时间：2022-04-22 05:40

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集权与分权
作者/转载者: 拓威培训 发表时间:2004-6-30 12:59:53
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集权抑或分权？
《销售与市场》1998年第三期， 2000-06-29， 作者: 周文辉，
当企业规模发展到一定阶段， 规模与效率的冲突就变得日益明显，这时，集权还是分权?就成了营销管理中无法回避的一个复杂而艰难的问题。

两个极端的例子
我接触到的企业中有两个极端的例子：
例一： A公司是家生产食品的乡镇企业，老总曾是县委宣传部的副*， 算是弃官从商，可能出于对权力的依恋，抑或对营销员办事不太放心，反正在营销员即将出征时再三叮嘱：遇事多汇报，否则，出了问题，后果自负。于是，驻扎在外省的营销员一个个小心谨慎，生怕办错事。有一天，一个长途电话接回来，“杨总，300元／月的住房找不到，租一套400元／月的住房可以吗?”事无巨细，一律请示回报， 未经老总点头，凡事不敢擅自作主。结 果，有能力的营销员感到手脚被牢牢捆住，有力使不出，纷纷跳槽另谋高就； 留下来的营销员倒是循规蹈矩，只是主动性全无，指一方打一方，销售业绩极 不理想。而这位老总也整天忙得焦头烂 额，几十万元广告费像天女散花似的不 见踪影，好端端的一个企业处于风雨飘 摇之中。
例二 ：B集团是一家颇有影响的民 营企业，生产的液化气炉灶因燃烧效率 高而获国家专利。总裁是一位科技精 英，他把民营企业的灵活机制运用到了 极点，那就是让营销员承包每一个省级 市场。公司与每一个营销员签订承包协 议，产品按出厂价下浮20％提供给营 销员，营销员保证一年内完成多少销售 任务，至于聘请什么人、如何促销、怎 样操作市场等一律由承包者负责，公司不加干预。这一招确实极大地调动了营 销员的积极性。大家纷纷使出浑身解 数，短短几年，企业在制造了上亿元的 销售业绩的同时，也造就了好几个百万 富翁。可惜好景不长，面对激烈的市场竞争，市场阵地纷纷沦丧。富裕起来的 营销员无心恋战，换个地方自己当老 板，而公司却无法接管市场，因为这位 退居幕后的营销员通过自己培植的亲信 继续控制着市场，继续坐收渔利；而那 些销售任务完成得虽不甚理想的营销员，公司也无法撤销他的职位，因为他 掌握着贷款、控制着营销渠道；更有甚 者，有位营销员自恃“天高皇帝远”， 在销售公司正品的同时，私设地下工 厂，制造假冒产品鱼龙混杂，大发其横 财，等到公司发觉时，他早已携款逃之 天天。结果，一家很有发展前途的企业 被折腾得干疮百孔。
由此可见，在营销管理*中， “一放就乱，一统就死”是极容易发生的现象。那么，怎样才能做到“放而不乱，统而不死”呢?

集权制与分权制的优缺点
要回答好这个问题，还是让我们先来比较一下集权制与分权制的优缺点吧。
集权制是指一切决策权均集中在上级机关，下级机关必须依据上级的决定 和指示办事；而分权制是指下级机关在 自己管辖的范围内，有权自主地决定做 什么和怎么做，上级不必加以干涉。
1．集权制的优点：①政令统一， 标准一致，便于统筹全局；②指挥方 便，命令容易贯彻执行；③有利于形成 统一的企业形象；④容易形成排山倒海 的气势；⑤有利于集中力量应付危局。
缺点：①不利于发展个性，顾及不 到事物的特殊性；②缺少弹性和灵活 性；③适应外部环境的应变能力差；④ 下级容易产生依赖思想；⑤下级不愿承 担责任。
2．分权制的优点：①能因地制宜 地发展个性和特长；②对外部环境变化 能做出快速反应；③下级能自主工 作，容易调动积极性；④保持小型企业 灵活机动的好处；⑤有利于培养出一批 中坚力量。
缺点：①过度分散的权力，容易导 致政令不统一；②下级为了局部的利 益，而不顾公司的全局利益；③下级各 行其是，产生强大的离心力；④协同作 战效果被抵消；⑤应付困难局面的能力 较差。
由以上比较可以看出，营销决策权 力的过度集中，将抑制企业的营销活 力，束缚营销员的手脚，最终导致整体 战斗力下降；而过度分散，又会使营销 队伍象一匹脱缰的野马，把企业带向支 离破碎的边缘。偏向于任何一个极端， 将使企业这列火车驶离正常的轨道。这 就要求我们找到一个恰当的平衡点，让 集权制与分权制各自的优点相得益彰， 使之达到珠联壁合的最高境界。

遵循两条原则
很显然，集权与分权是一对欢喜冤 家，既互相矛盾，又密不可分，怎样才 能化解它们之间的恩恩怨怨，使之发挥 最大的整体协调效应呢?要达到这一目 标，有两条原则可以遵循。
第一条原则：战略上的集权和战术 上的分权。
*在论述游击战争的指挥原则 时谈到：“一方面反对绝对的集中主 义，另一方面也反对绝对的分散主义， 正确的应该是战略上的集中指挥和战役 战斗上的分散指挥。”这条在战争年代 闪烁着智慧光芒的原则，对今天的营销 管理仍然有着极强的现实指导意义。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义 是：“对作为一个整体的组织来说首要 的、普遍性的、持久重要的计划或行动 方向。”企业的基本战略包括三个方面 的内容：一是企业的基本目的、使命和 信念；二是企业外部战略，指产品、服 务、市场、销售渠道以及公共关系、企 业形象设计等；三是企业内部战略，主 要指企业制度、组织结构、经营管理方 式和资源分配、领导和激励等。从战略 金三角来看，战略的功能就在于跟踪市 场需求的变动趋势，发现有利于我而不 利于竞争者的机会，根据企业自身的资 源条件与能力，着重在某些关键点上建 立强于竞争对手的优势，寻找并打击竞 争者的弱点，同时隐匿自己的劣势，避 开竞争对手的强处，以增大自身成功的 概率。为了实现这样的功能，就要求企 业将其有限资源集中分配给那些能够建 立或充分发挥竞争优势的关键领域(或 手段)，并注重其它领域的协调配合， 适时地采取战略行动。如红桃K集团 在全国市场范围内发动声势浩大的“脱 贫工程”，以统一的行动形成一股强大 的市场冲击波。
在战略上只有统一、协调和集中， 才能保证“步调一致得胜利”，凡具有 战略性质的事项，下级必须报告上级并 接受上级的指挥，以收协同动作之功 效。然而，集中到此为止，过此限度， 干涉到下级的具体操作，如促销活动以 什么方式进行、人员怎么安排等，就会 造成“瞎指挥”。因为这些具体事务， 必须根据随时随地变化的具体情况而 定，而这些干差万别、千变万化的具体 情况，是远离阵地的总公司无从知道 的。这时就适用战术上的分散指挥原 则。TCL电子集团之所以能在短短几年 之内红遍大江南北，原因之一就是充分 发挥了营销分公司的主观能动性。这些 区域市场经理在总部的战略意图下，创 造性地打了一场场市场攻坚战。
第二条原则：因势而变的弹*错制。
企业对集权与分权的划分，不能拘 泥于一成不变，而应根据企业内外形势 的变化作相应的权变。权变的思想关键 在于“兵有分聚，各贵适宜”(见《李 卫公问对》)。集权还是分权，这个适 宜的点怎样确定?
1、当市场环境的变化趋于不利 时，或外部原因使企业发生变化，或需 要企业集中资源优势以对付强大的竞争 者时，则适宜于以集权为主。如在 1945年至1952年之间，松下为了应付 战后混乱及不景气的局势，他将松下帝 国的事业部解散，然后将所有职权都纳 入他自己的掌握之中，在此期间，他除 了担任董事长之外，还负责管理广告部 门。
2、在市场处于景气时，或外部环 境于己有利，处于“我众敌寡”的境 地，则适宜予以分权为主。这时可以充 分发挥下级的积极性，以争取更多的市 场机会，抢占更多的市场份额。在 1953年至1955年之间，由于竞争愈 演愈烈，松下觉得有必要针对各分市 场，采取弹性的反应，因此，分权的时 代就来到了。这时，他不但设立了 的产品改进小组，同时又增加了的 营销部门的自主权。
松下公司先集后分都是顺势丽为， 取得了极大的成功。可见，企业何时以 集权为主，何时以分权为主，应根据内 外部环境的变化，灵活而变，才能立于 不败之林。

分权制成功在于控制
随着企业摊子越来越大，营销管理 *上的分权需要日趋迫切。企业的扩 张极需分权制的鼎力相助，但是，分权 制是“一朵带刺的玫瑰”，它与生俱来 的缺陷就是，每个事业部或营销分公司 一旦获得更大的自主权后，就极有可能 和总公司背道而驰，这样，分权制带来 的好处将会被抵消得一干二净。因此， 如果缺乏适当的控制方法，则不能分 权，否则，出了差错就难以收拾残局。
我们可以同时运用三个高效率的控 制系统，确保版图辽阔的企业帝国充满 生机活力而不至于四分五裂。
1、财务控制系统。在总公司设立 财务中心，财务总监成为老板的“第三 只限”。*在战争年代通过“把支 部建立在连队”，成功地实现了“党指挥*”，有效地防止了少数人带*逃跑 或另立山头的现象，增强了红军的凝聚 力。同样道理，企业通过运作的财 务系统有力地监管了营销将领携款潜逃 的可能性。具体运作如下：
(1)营销费用开支透明化。为厂 应付经常性的广告促销活动，营销费用 开支是相当频繁的。——方面要充分授权 给各分公司负责采购和洽谈；另一方面 又必须确保买价合理。企业可以通过 “真实市价测验”从根本上堵塞费用开 支的漏洞。如三株公司规定分公司所有 费用支出，必须注明出处，然后派监察 干部假扮成客户去洽谈价格，经抽查发 现有水分，就会严惩当事人。这种追踪 调查有效地遏制了营销员的歪念头。
(2)大量交易内部核算化。一方 面各事业部每年将它们实现的税前利润 的60％缴回总公司，存放在企业设立 的“内部银行”里，这些资金将用来支 付财务管理、产品系统管理、研究发展 及产品设计等部门的人事费用，以及作 为总公司从事其它新行业的投资；另“— 方面，’各分公司可以向内部银行申请贷 款，但要照付利息，如果经营不善不能 按时偿还贷款，则总公司将收取象征性 的罚息。同样，分公司每月上缴总公司 销售款不得超过30天，超过的部分按 每天加收3‰的滞纳金。可以说，总 公司为了控制分公司广告费用的盲目扩 张和贷款的及时回笼，巨大的压力被施 加在分公司经理的头上。
2、人事控制系统。*指出： “*路线确定之后，干部就是决定的 因素。”因此，*认为，领导的两 大主要职能，一是出主意，二是用干部。
(1)建立双重指挥机制。分公司 的财务部经理直接向总公司的财务总监 汇报，而对分公司总经理负监督责任。 如果一个财务部经理认为分公司总经理 的预算或费用开支有欠考虑，他必须向 总公司财务总监检举。下级工作人员必 须同时服从两位领导的命令，即在纵向 上对上一级业务部门负责，在横向上接 受分公司总经理的领导。这样双重指挥 机制达到了幕僚牵制和直线均衡的作 用。以此减少分公司的决策失误，及时 防止偏离总公司正常的轨道。这种双重 指挥机制是属于矩阵型的组织结构。见下图：

(2)选择合适的营销将领。《孙 子兵法·谋攻篇》写道：“将能而君不 御者胜。”它说明了分权的好处，同时 也点明了分权成功的前提条件是“将 能”，若将为*之辈，则分权比不分 权更糟。“诸葛亮挥泪斩马谡”，讲的 就是诸葛亮用人不当，派刚愎自用的马 谡去驻守街亭，而导致街亭失守。企业 领导应清楚地知道每位即将委以重任的 营销员的长处和短处，晓得每个营销员 的特性且委派适合的位置。在松下电器 集团，有句格言：“不适才不适所是任 何企业成功的绊脚石。”当然，识别一个营销员的能力素质，不但要看他的一 时—事，而且要看他的全部经历和全部 工作，避免埋没人才或失之偏废。
(3)重视营销员的考核和培训。 企业应把营销员当作公司的主要资源， 它是一项风险最大、回报率最高的投 资。一方面，对违纪者杀一撤百；另一 方面，人事部门的工作应放在营销员考 核和奖励制度上。业绩是营销员升迁的 主要标准，这是最有力的管理工具。每 一级营销员都有定量化的绩效指标，营 销员的待遇和升降全取决于他工作的业 绩。这样会激励营销员竭力去创造佳 绩。同等重要的是对营销员的训练。俗 话说：“木不雕，不成器”，所有营销 员必须接受两种特殊的训练，一种是基 本技能训练，另一种是企业精神训练。 如通过晨会朗诵公司信条等多种多样的 形式不停地灌输，不断地潜移默化，慢 慢地和企业有了认同感和归属感。在营 销员心里构筑起一道坚固的防线，把 “平凡人训练成非凡人”，让他们自觉 抵制分权制的破坏性。
3、计划报告系统。“凡事预则立，不预则废”。每一级营销组织都应制订有关短期、中期和长期计划，在这 些计划中，应就销售收入、利润、应收 帐款、市场占有率、售后服务、广告促 销等拟定计划。好的计划是成功的开 始。当然，光有计划，如果不去认真执 行，那还是一句空话。所以，对计划的 执行进度，每月都应有追踪考核，这些 计划压力很固定，持续而且强有力，能 使营销员保持企业家般狂热的精神和活 力。如三株公司每月对分公司下达销售 任务，都分三个层次，一是必保任务， 二是争取任务，三是冲刺任务，每一层 的任务，提取奖金比例也不一样，完成 任务的层次越高，奖励幅度也越大，而 这个月任务完成得好，下个月下达的任 务计划数就会追加，所以有人说，三株 公司几十亿的销售收入是“压”出来 的。
当实际业绩与计划目标有了差距 时，营销分公司总经理就不得不召集他 的手下进行紧急磋商，寻找问题的症结 所在，并提出解决的办法。因为完不成 任务，不仅意味着大家要挨饿，而且经理的位子也难保。

*规制的承诺与分权

摘要：*干预就被认为是解决外部性和在经济人之间进行财富再分配的一种手段，也就是说，*通过干预可以得到帕雷托改进，即使市场是不完备的或者存在不对称信息，*干预仍然可以得到在某些约束条件下的有效配置，这就是所谓的次优配置结果。*在改善承诺和分权方面可以做得更好，通过改革*规制，或者建立新制度，使得交易成本极小化。

关键词：*规制；承诺；分权；交易成本

在对称信息时，*内部的科斯谈判将使规制权力的分配失去意义，也就是说，无论怎么分配规制权力，都会导致相同的帕雷托配置结果，*的内部组织对于*干预的结果不会产生任何影响。我们知道，现实中更多的是信息不对称。在非对称信息的条件下，交易成本就会对资源派之产生真正的影响。交易成本的潜在影响依赖于*干预时面临的信息不对称程度。。此外，由于不同的制度伴随着不同的交易成本，所以存在着在不同的规制制度之间进行优化的可能性。

在企业理论里，根据威廉姆森的观点，最优的厂商结构应该使交易成本最小。按照同样的思路。最优的规制制度应该极小化订立规制合同的交易成本。由于合同本身不完备，这种不完备起源于任何一个*难以对下届*进行承诺，缺乏统一的领导或者存在多重委托人，以及规制决策受到利益集团的收买与操纵等，因此需要采取一种次优方法，或者与某种制度安排可以进行比较的只是另一种次优的制度，而不是最优的制度安排。这种分析方法的优点在于，因为分析的出发点是承认合同是不完备的，所以更具有现实意义。总的来讲，这种分析方法对于理解*的内部组织是非常有用的。这里仅从改善承诺和*规制权力分散化两个方面做一些讨论，更多的是学界大师们的言论。

1 改善承诺

在设计一个能够极小化交易成本的规制制度时，首先应该寻求一种制度安排，保证合同的各方能够订立的合同进行承诺。由于企业、规制机构、行政以及立法权利机构之间订立的合同是很不完备的，所以在未来合同的执行过程中，会出现很多在合同中没有明确规定的情况，这样就会出现很多重新谈判的机会。因此，重新谈判规则的设计对于改善承诺以至于合同执行的效率是至关重要的。除了重新谈判规制以外，下面将要谈到的权利制衡机制也是改善承诺的有效手段。

1． 1 重新谈判与分权

在*理论和产业组织理论中有一个非常著名的结论，即重新谈判阶段的决策规则和谈判过程的设计可以改善承诺。在谈判过程中，一个比较特殊的制度安排就是不同规制机构的分权，也就是说，重新谈判过程要涉及到几个规制机构。那么这种分权结构对于改善承诺究竟有什么意义呢？下面引述的两个结果将证明，分权结构可以作为一种承诺的工具。从已有的文献来看，很多人从代理问题的角度考虑为什么需要分权，比如奥尔森和托斯威克（1993）考虑的是完全没有承诺能力的情形，而马蒂莫则分析了重新谈判的情形。

没有任何承诺：在奥尔森和托斯威克[①]的模型中，他们假设*不能对未来的规制合同进行任何承诺，因此规制合同仅限于现在的规制周期。这种承诺能力是不完全合同的一种极端情形，对此可以有很多理解，比如法律规定规制机构只能有有限的授权期限，或者规定规制机构不能订立约束在未来规制周期内的行为的合同。法律做出这样的规定可能是因为未来事件在事先难以描述，或者规制机构缺少做出承诺所必须的*性。在这种不完全合同的假设下，他们证明了，将控制权分配到两个规制机构重要比将所有规制权利都集中授权给一个规制机构要好。其主要原因是，如果实行分权结构，企业的产出要同时受到这两个规制机构的控制，这种规制互补性带来的后果是，每个规制机构在为企业提供激励时都想搭对方的便车，所以在第二个合同阶段会过分地减少分配给企业的租金，或者激励的强度将变得很低；但是另一方面，较低的激励强度或者较少的信息租金将减少高效率企业在第一个合同隐瞒私有信息的动机，因而愿意显示更多的私有信息，从而有可能使总的福利增加，这意味着，在第二阶段进行分权所得到的收益（第一阶段的配置效率增加）要与规制机构之间竞争所带来的成本以及第二个阶段的低配置效率所带来的成本进行比较。

奥尔森和托斯威克随后将他们的分析推广到了存在两个以上规制机构的情形，他们证明了，在规制制度设计中，存在一个最优的分权程度，或者存在控制某个企业的规制机构的最优个数。容易看出，规制权力越分散，由于静态配置的低效率所带来的成本越高，到时改善承诺所带来的动态收益也越大，所以最优规制机构的个数取决于静态效率损失与动态效率增加之间的权衡。

重新谈判：马蒂莫[②]指出，在再谈判阶段，分权可以作为一种承诺的工具。比如分权结构可以作为一个信号，表明这些非合作的规制机构再重新谈判的过程中将采取强硬的态度。一般来讲，重新谈判可以改进事后的配置效率，这是很容易理解的，但问题是，在对原来的合同进行重新谈判时，规制机构之间的搭便车行为很有可能使这种效率改进难以实现，如果是这样的话，那么分权结构就实际上改善了*的承诺。值得注意的是，在他的模型中，只有在重新谈判阶段，分权才会带来总福利的增加，而按照最优规制制度设计的要求，在规制的初始阶段，应该以合作的方式提供规制合同，也就是说，在开始执行合同时并不进行分权。这样的规制制度可能看起来比较奇怪，甚至不太符合实际情况。比如可以将新设立的规制机构解释为，由于过去的制度设计并不是完全合理的，所以新规制机构不过是对新出现问题的反应，而不一定是合理的制度设计的结果。实际上他证明了，如果在第一阶段也进行分权，那么社会福利水平将会降低。

此外，在重新谈判的过程中可能需要规制机构按照顺序进行干预，这样做可以改进配置效率，比如联邦*可以作为规制合同重新谈判的先行者，然后由地方*提供与之互补的规制合同。这种制度框架在现实世界中有很多对应的例子。总之，尽管分权作为改进承诺的一种工具可能存在这样或那样的疑义，但是从目前已有的结果来看，分权结构与承诺问题确实有非常密切的关系。

1．2 制衡机制

在很多情况下，缺少承诺或者合同不完备的主要原因时，合同双方在事先不能基于某个变量订立合同。这个变量往往可以提供一个表明企业绩效的信号，但问题是，这个信号可能只有在合同的执行阶段才会出现，例如在订立合同时，企业未来的利润水平或者产品质量是事先无法知道的。

设立具有不同目标函数的不同规制机构会改善承诺，当这个信号实现不同值，这些规制机构相应地进行不同的干预。比如在得到了企业向消费者收费过高的证据时，就由主要关心消费者剩余的规制机构进行干预；但是在项目成本超过预期值时，关心企业赢利水平（生产者剩余）的财政机构就会进行干预，比如停止执行这样的项目。

按照事后信号的不同值，在具有强硬或者软弱特征的规制机构之间分配规制权力，可以改进企业的事先激励，从而增加社会总福利水平。在两个授权规制机构的不同授权期内的分权问题。假设不同规制机构的使命是给定的，他们说明了，由于每个规制机构的经费受不同机构的控制，因而不能将某个授权期的经费支付到另一个授权期内，这种分权形式对保护企业的特定资产投资是非常有帮助的。

上面将制衡机制设计成不同的规制机构对他们得到的信息作出不同的反应，所以规制机构的目标函数就成为控制企业的激励，以及控制规制机构进行干预的激励的重要工具。

1．3 *委托人与规制机构的性

上面的讨论仅限于假设*委托人是做好事的，并且假定他们不能隔代进行承诺，在这种情况下，将社会福利函数在不同的规制机构中进行分割或者将规制授权进行分配可能是有益的。但是如果*委托人并不极大化社会福利函数，那么就不一定还能得到这样的结论。假设*委托人不是做好事的，因此不能进行承诺。虽然此时当选的*委托人不能对未来的规制控制进行承诺，但是由于他们享有多数选民，所以常常可以通过立法建立的规制机构，同时赋予这些积分某些权利和责任，以此来改善整个规制制度的承诺能力。当然，因为在未来的选举中可能会遭到失败，这些机构仍然能够代表这些选民。实际上，在规制环境中可以找到很多这样的例子，但最著名的恐怕是在宏观经济领域。比如在美国，在*银行制度中，不管将来的*对通货膨胀的偏好如何，将货币*的控制权交给的*银行（联邦储备银行），实际上是*对将来的公众承诺他所偏好的货币*的一种方式。从事后的角度看，建立的规制机构并给予他们相应的授权对社会来讲是有好处的，因为在这种情况下，规制决策能够代表多数群体的利益，并且使少数群体觉得利益也能够得到一定的保护，所以在建立一个具有相似目标函数的的规制机构的同时，不是做好事的*实际上是在制造自己与自己的竞争。

1．4 *规制承诺的可信性

在前面的论述中可以发现一个非常重要的问题，即这些模型都假设，对规制博弈的各方来讲，*委托人建立某种规制机构并且承受相应的管理成本的承诺是可信的，或者说这个规制机构定义的目标和责任在将来不会改变，因此制度设计是可信的。

显然，可以用信誉之类的标准论据来论证在不同规制机构之间进行分权的可信性，根据这种思想，因为这些规制机构都是长期的局中人，所以在一定条件下，规制机构可以实现他们偏好的规制（合作）结果，或者说可以是分权结果变得可信。但是容易看出，这种论据是不太严格的，它至少存在两个方面的缺陷：首先，如果规制机构首先应该能够建立不对任何规制合同进行重新谈判的信誉，如果能够建立这样的信誉或者能够承诺不进行重新谈判，那么也就失去了分权结构存在的意义；其次规制机构本身可能确实是长期的局中人，但是规制机构怎样形成的，特别是当他们对规制机制有不同的偏好时，如何理解这种集体信誉。

2 *规制分权

实际上，*学家们早就认识到，建立制衡机制是防止权力在不做好事的决策者手中过分集中的有效方法。拉丰和马蒂莫[③]构建了一个模型专门研究这个问题，他们认为，规制机构的分权可以作为一种防止规制收买的承诺手段，比如可以将企业产出的控制权分配给公共事业委员会和环境保护委员会这两个机构，这样做将有助于防止规制过程受到企业的收买。他们的解释是，因为每个具有特定使命的机构只能控制厂商绩效的某一方面，由于信息的不完备，所以减弱了他们从企业哪里提取租金的能力。由于如果规制机构整合在一起，规制机构就可以观测到厂商绩效的所有信息，因而在合谋博弈中就会有更大的谈判支配权利。在规制权力出于整合状态时，合谋交易的效率很高，因而社会需要出售很大的收买成本。但是如果规制机构与厂商之间因为规制分权而存在信息不对称，就会减弱前者从后者提取租金的能力。实际上，不对称信息意味着收买的交易成本将会增加，因此在具有不同信息的规制机构之间引入竞争可以减少社会承受的收买成本。从这个意义上讲，分权可以作为防止规制收买的承诺手段。

2． 1 分权的效率及对租金分配的影响

分权对效率和租金产生的影响往往不是很明确。一般来讲，某些利益集团可能将分权作为逃避规制机构控制的一种方式，，对此，拉丰和马蒂莫证明了，效率高的企业能够从规制机构的相互竞争中收益。他们的基本思路是这样的：效率高的企业能够利用不能互相合作的规制机构，根据其拥有的私有信息得到信